Katsaus: nide 45 - Koulutus

Katsaus: nide 45 - Koulutus


We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.

Kuinka opettaa on jännittävin, luettavin ja hyödyllisin opetuskäsikirja, joka on koskaan kirjoitettu. Se ei ole kuivan teoreetikon työtä. Sen kirjoittaja on työskennellyt puoli elämää keskustakaupungin lasten kanssa ja auttanut heitä löytämään täysin uudenlaisen näkemyksen itsestään. Tässä kirjassa pääset tutustumaan alan temppuihin, jotka auttavat sinua tekemään saman, vaikeiden luokkien hallinnan yksityiskohdista aina siihen, mitä sinun pitäisi etsiä, kun merkitset heidän työnsä. Kuinka opettaa kattaa kaiken, mitä sinun tarvitsee tietää voidaksesi olla paras opettaja.


Historian opettaja

Historian opettaja on Yhdysvaltojen laajimmin tunnustettu lehti, joka on omistettu tehokkaammalle historian opettamiselle kollegiaalisissa kouluissa, yhteisöoppilaitoksissa ja yliopistoissa.

"Liikkuva seinä" edustaa ajanjaksoa JSTORin viimeisen numeron ja lehden viimeisimmän numeron välillä. Liikkuvat seinät ovat yleensä edustettuina vuosia. Harvinaisissa tapauksissa kustantaja on valinnut "nolla" liikkuvan seinän, joten heidän nykyiset numeronsa ovat saatavilla JSTORissa pian julkaisun jälkeen.
Huomaa: Liikkuvan seinän laskemisessa kuluvaa vuotta ei lasketa.
Esimerkiksi jos kuluva vuosi on 2008 ja aikakauslehdessä on 5 vuoden liikkuva seinä, saatavilla on artikkeleita vuodelta 2002.

Liikkuvan seinän ehdot Kiinteät seinät: Lehdet, joihin ei ole lisätty uusia levyjä. Imeytynyt: Lehdet, jotka yhdistetään toiseen otsikkoon. Saattaa loppuun: Lehdet, joita ei enää julkaista tai jotka on yhdistetty toiseen otsikkoon.


Koulutushallinnon lehti

Tutkimuksessa tarkastellaan vahvojen koulukulttuurien piirteitä hyödyntämällä rehtorit lisäresursseja kansallisen uudistuksen toteuttamisessa.

Oppiminen epäonnistumisesta tai epäonnistumisesta: koulujen rehtorien näkökulmia

Opetusorganisaatiot kohtaavat useita epäonnistumisia ja onnistuneita käytäntöjä. Vaikka mahdolliset oppimislähteet organisaatioille, epäonnistumiset ovat & hellip

(Tehotonta) johtajuutta? Haasteiden, tavoitteiden ja toimenpiteiden vuorovaikutuksen tutkiminen koulun parantamisen yhteydessä

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on selvittää, missä määrin Saksan heikommassa asemassa olevia yhteisöjä palvelevat koulujen rehtorit pystyvät asettamaan asianmukaiset tavoitteet ja valitsemaan sopivan

Jaetut johtamiskäytännöt ja oppilaiden tieteelliset suoritukset neljän polun mallin kautta: epäonnistuneiden koulujen epäonnistumisen tutkiminen

Epäonnistumisanalyysinä korostetaan koulujen johtajuutta heikommassa asemassa olevissa kouluissa, jotka palvelevat sosioekonomisesti heikommassa asemassa olevia ja vähemmistöopiskelijoita, tutkimus on kiinnostunut & hellip

Epäonnistuminen ei ole lopullista: rehtorien näkemykset osallistavien koulujen perustamisesta vammaisille opiskelijoille

Tämän artikkelin tarkoituksena on kuvata ja analysoida, kuinka kolme rehtoria, jotka yrittävät perustaa tehokkaita osallistavia kouluja vammaisille oppilaille, tunnistettiin & hellip

Onko se persoonallisuutesi, rajajohtajuutesi vai molemmat? Integroiva lähestymistapa koulun johtoryhmän tehokkuuden parantamiseen

Koulujen uudelleenorganisointi ja johtaminen tiimien kautta nähdään keinona saavuttaa koulun tavoitteet, erityisesti opetusympäristöissä, joissa keskitytään voimakkaasti mitattaviin oppilaisiin ja hellipiin

Ymmärtäminen järjestelmätason johtajuuden monimutkaisuudesta Englannin koulumaisemassa

Tämän asiakirjan tarkoituksena on tutkia toimeenpanovien johtajien roolia ja johtamiskäytäntöjä englanninkielisissä moniakatemiarahastoissa (MAT) ottaen huomioon & hellip

Oppiminen älykkäästä epäonnistumisesta: organisaation resurssi koulun parantamiseen

Koulut ovat monimutkaisia ​​ja epätäydellisiä organisaatioita, joten koulujen johtajien ei ole mahdollista välttää epäonnistumisia kokonaan. Kyky oppia epäonnistumisesta on välttämätön ja helvetti

Suunnittelu mitä varten? Analyysi koulun parannussuunnitelmien perussyiden laadusta ja sisällöstä

Koulutusjohtajuudessa on vain vähän tutkimusta perussyiden analyysistä. Organisaation epäonnistumisen perimmäisten syiden - miksi - tarkka diagnosointi ja yksityiskohtainen kuvaus, kuten myös & hellip


Työttömyys ja päihteiden käyttö: kirjallisuuskatsaus (1990-2010)

Tässä artikkelissa on yhteenveto vuosien 1990 ja 2010 välisenä aikana julkaistun kansainvälisen tutkimuksen kattavan katsauksen tuloksista. Tutkimus keskittyi päihteiden käytön/häiriöiden esiintyvyyteen työttömien ja työllisten keskuudessa, päihteiden käytön vaikutuksiin työttömyyteen ja päinvastoin. työttömyyden vaikutus alkoholin/ ​​huumeiden väärinkäytön hoitoon ja tupakoinnin lopettamiseen sekä suhdannekierron, työttömyysasteen ja päihteiden käytön välinen suhde. Näitä kysymyksiä tutkittiin yli sata-kolmekymmentä asiaa koskevaa tutkimusta. Tärkeimmät tulokset ovat seuraavat: (1) Riskialtti alkoholinkäyttö (liittyy vaaralliseen, humalahakuiseen ja runsaaseen juomiseen) on yleisempi työttömien keskuudessa. He ovat myös todennäköisemmin tupakoitsijoita, käyttävät laittomia ja reseptilääkkeitä sekä alkoholi- ja huumehäiriöitä (väärinkäyttö, riippuvuus). (2) Ongelmien aiheuttama päihteiden käyttö lisää työttömyyden todennäköisyyttä ja vähentää mahdollisuuksia löytää ja jatkaa työtä. (3) Työttömyys on merkittävä riskitekijä päihteiden käytölle ja sen jälkeisille päihdeongelmien kehittymiselle. Nykyinen tutkimus tarjoaa kuitenkin vain rajallista tietoa siitä, mitkä yksilöt vaikuttavat todennäköisemmin. (4) Työttömyys lisää uusiutumisriskiä alkoholi- ja huumeriippuvuuden hoidon jälkeen. (5) Työttömyyden ja tupakoinnin lopettamisen todennäköisyyden välisen suhteen tarkka luonne on edelleen epäselvä kirjallisuuskatsauksessa havaittujen ristiriitaisten tulosten vuoksi. (6) Juominen ja tupakointi näyttävät olevan syklisiä. Näemme laskun sekä talouden laskiessa että työttömyysasteen noustessa. Sitä vastoin nuorten huumeiden käyttäjien keskuudessa havaittiin vastasyklinen suuntaus. Nämä tutkimukset eivät kuitenkaan anna vakuuttavia tai lisätietoja päihteiden käytöstä työttömien keskuudessa. Tässä asiakirjassa käsitellään tutkimuksen ansioita, rajoituksia ja ongelmia, ehdotetaan lukuisia tulevia tutkimuskysymyksiä ja hahmotellaan tärkeitä vaikutuksia päätöksentekijöille ja käytännön toimijoille erityisesti ennaltaehkäisyn, ammatillisen edistämisen ja kuntoutuksen osalta.


Tekijän ohjeet

Korkeakoulutuksen katsaus on kiinnostunut empiirisistä tutkimuksista, kokemuksellisista historiallisista ja teoreettisista artikkeleista sekä tieteellisistä katsauksista ja esseistä, jotka vievät korkeakoulujen ja yliopistojen tutkimusta eteenpäin. Keskeisin näkökohta RHE on aiheen merkitys muille alan tutkijoille sekä sen hyödyllisyys akateemisille johtajille ja julkisille päätöksentekijöille. Käsikirjoitukset lähetetty RHE tarvitse laajentaa korkeakoulutuksen alan kirjallisuutta ja voi tarvittaessa yhdistää eri alojen ja tieteenalojen välillä. Julkaistavien artikkeleiden valinta perustuu yksinomaan käsikirjoitusten ansioihin, jotka liittyvät käsitteellisiin tai teoreettisiin puitteisiin, metodologiseen täsmällisyyteen ja soveltuvuuteen ja/tai esitettyjen ideoiden ja kerättyjen faktojen selkeyttä. Lisäksi julkaisumme keskittyvät Yhdysvaltain korkea -asteen koulutukseen liittyviin kysymyksiin, ja tarkistettaviksi lähetetyillä käsikirjoituksilla on oltava selkeät vaikutukset Yhdysvaltain korkeakoulutukseen.

Ohjeita avustajille

Käsikirjoitukset on kirjoitettava, kertaa uusi roomalainen, 12 pt. fontti, kaksoisväli, mukaan lukien lainausmerkit ja viitteet. Jokaisen sivun on oltava numeroitu sivun oikeassa yläkulmassa peräkkäin ja siinä on oltava juokseva pää. Anna lähettämäsi otsikko, enintään 100 sanan tiivistelmä ja avainsanat käsikirjoituksesi ensimmäiseksi sivuksi (tätä sivua ei lasketa sivurajoitukseesi). Kirjoittajien nimet, institutionaaliset sidokset, osoitteet, puhelinnumerot, sähköpostiosoitteet ja lyhyt elämäkerta on esitettävä erillisellä kansilehdellä asianmukaisen peittämisen helpottamiseksi tarkasteluprosessin aikana. Alkuperäisten lähetysten enimmäispituus on 30 sivua (lukuun ottamatta tiivistelmiä, avainsanoja, taulukoita, kuvia, liitteitä ja viitteitä). Liitteet, joissa on enemmän kuin 3 käsikirjoitussivua, voidaan sijoittaa verkkoon erillään artikkelista. Toimitus käsittelee tämän tuotannon aikana toimittajaryhmässä yhdessä kustantajan ja kirjoittajien kanssa. Tekijöiden tulee noudattaa American Psychological Associationin 7. painoksen julkaisukäsikirjassa annettuja ohjeita. Älä muuta fontteja, välilyöntejä tai marginaaleja tai käytä tyylin muotoiluominaisuuksia käsikirjoituksen missään kohdassa lukuun ottamatta taulukoita. Kaikki taulukot on toimitettava muutettavassa muodossa (eli ei kiinteää kuvaa). Lähetä käsikirjoituksesi Word -asiakirjana. Kaikkia tukimateriaaleja (eli taulukoita, kuvia, liitteitä) tulee muokata käsikirjoituksessa tai erillisessä Word -asiakirjassa (eli älä upota taulukoita tai kuvioita). Jos haluat kiinteän kuvan, lähetä erillinen korkean resoluution JPEG.

Tekijöiden tulee käyttää parhaita harkintaansa peiteltyään viittauksia. Joidenkin tai kaikkien kirjoittajan nimen sisältävien lainausten peittäminen voi estää arvostelijoita tietämästä kirjoittajien henkilöllisyyttä. Kuitenkin tietyissä olosuhteissa viittausten peittäminen on tarpeetonta tai voi itse paljastaa käsikirjoitusten tekijöiden henkilöllisyyden. Koska kirjoittajat ovat parhaassa asemassa tietääkseen, milloin viittausten peittäminen on tehokasta, toimitukset yleensä lykkäävät näitä päätöksiä.

Käsikirjoitukset on lähetettävä Wordissa verkossa osoitteessa mc.manuscriptcentral.com/rhe. (Jos et ole aiemmin rekisteröitynyt tälle verkkosivustolle, luo uusi tili napsauttamalla "Rekisteröidy täällä" -linkkiä.) Kun olet kirjautunut sisään, napsauta "Author Center" -linkkiä ja lähetä sitten käsikirjoitus tulostettujen ohjeiden mukaisesti.

"Eturistiriita" tarkoittaa mitä tahansa taloudellista tai muuta etua, joka on ristiriidassa yksilön työn kanssa, koska se (1) voi heikentää merkittävästi yksilön objektiivisuutta tai (2) voi luoda epäoikeudenmukaista etua kenelle tahansa henkilölle tai organisaatiolle. Suosittelemme kaikkien tekijöiden tarkistavan ASHE -eturistiriidakäytännön ja noudattavan sitä ennen työn lähettämistä. Tutustu käytäntöön osoitteessa ashe.ws/ashe_coi

Huomatkaa että Korkeakoulutuksen katsaus ei edellytä mahdollisilta tekijöiltä artikkelin lähetysmaksun maksamista, jotta ne voidaan ottaa huomioon julkaisemisessa. Kaikki muut verkkosivustot, joiden väitetään liittyvän Journaliin ja jotka edellyttävät artikkelin lähetysmaksun maksamista, ovat vilpillisiä. Älä anna maksutietoja. Sen sijaan pyydämme sinua ottamaan yhteyttä RHE toimitukseen osoitteessa [email protected] tai William Breichnerin journals -kustantajalle Johns Hopkinsin yliopiston lehdistössä [email protected]

Tekijän tarkistuslista

Sivuraja. Käsikirjoitukset eivät saa ylittää 30 sivua (lukuun ottamatta tiivistelmiä, avainsanoja, taulukoita, kuvia, liitteitä ja viitteitä).

Naamioitu arvostelu. Kaikki tekijän tiedot (eli nimi, sukulaisuus, sähköposti, puhelinnumero, osoite) pitäisi näkyä käsikirjoituksen erillisellä kansilehdellä. Käsikirjoituksessa ei saa olla merkkejä tekijästä. Kaikki viittaukset tekijään johtavat siihen, että käsikirjoituksesi ei lähetetä.

Muotoilu. Käsikirjoitukset on kirjoitettava, kertaa uusi roomalainen, 12 pt. fontti, kaksoisväli, mukaan lukien lainausmerkit ja viitteet, ja jokainen sivu on numeroitava sivun oikeassa yläkulmassa peräkkäin. Kirjoittajien tulee noudattaa American Psychological Associationin 7. painoksen julkaisukäsikirjan ohjeita. Kaikki käsikirjoitukset, jotka eivät noudata APA: ta, lähetetään.

Abstrakti. Kaikissa käsikirjoituksissa on oltava enintään 100 sanan tiivistelmä ja avainsanat käsikirjoituksesi ensimmäinen sivu (tätä sivua ei lasketa sivurajaan).

Tekijän huomautus. Tekijän huomautus voi sisältää maankuittauksia, ilmoituslausuntoja (eli rahoituslähteitä) tai muita tunnustuksia. Tämän pitäisi näkyä otsikkosivullasi (ei peitetyssä käsikirjoituksessa).

Taulukot. Kaikkien taulukoiden tulee olla muokattavissa. Taulukot voidaan ladata itse käsikirjoitukseen tai erilliseen Word -asiakirjaan. Kaikkien taulukoiden on oltava lukijoiden tulkittavissa ilman viittausta käsikirjoitukseen. Älä kopioi käsikirjoituksen tietoja taulukoiksi. Taulukoissa on oltava lisätietoja siitä, mitä käsikirjoituksessa on jo mainittu (taulukot eivät ota huomioon sivurajoitustasi).

Kuviot. Kuvioiden tulee olla muokattavissa käsikirjoituksessa tai erillisessä Word -asiakirjassa (eli ei upotettuja taulukoita). Jos käytät kiinteitä kuvia, lähetä korkean resoluution JPEG-tiedostot erikseen.

Viitteet. Viitesivun tulee noudattaa seitsemännen painoksen APA -ohjeita ja sen tulee olla kaksoisvälillä (viitesivuja ei lasketa sivurajaan).

Liitteet. Liitteet, joissa on enemmän kuin 3 käsikirjoitussivua, voidaan sijoittaa verkkoon erillään artikkelista. Toimitus käsittelee tämän tuotannon aikana toimittajaryhmässä yhdessä kustantajan ja kirjoittajien kanssa.

Toimituksellinen kirjeenvaihto

Osoita kaikki artikkelien lähettämistä koskeva kirjeenvaihto (ei tilauksia, kiitos) yhdelle tai molemmille seuraavista toimittajista:

Tohtori Penny A. Pasque, tohtori
Toimittaja, Katsaus korkea -asteen koulutukseen
341 C Ramseyer Hall
29 W. Woodruff Avenue
Ohion osavaltion yliopisto
Columbus, OH 43210

Tohtori Thomas F.Nelson Laird
Toimittaja, Katsaus korkea -asteen koulutukseen
201 North Rose Avenue
Indiana University School of Education
Bloomington, IN 47405-100


Arvioinnit Montessorin koulutuksen keskeisistä osista, jotka on jaettu muiden koulutusmenetelmien kanssa

Tässä viimeisessä osassa tarkastellaan tutkimuksia, joissa ei ole arvioitu suoraan Montessori -menetelmää, mutta on arvioitu muita koulutusmenetelmiä ja -toimenpiteitä, jotka yhdistävät Montessori -menetelmän elementtejä. He yhdessä kasvavan ymmärryksemme kanssa oppimisen taustalla olevan tieteen kanssa voivat lisätä Montessori -koulutuksen todisteita. Kun otetaan huomioon valtava määrä tutkimusta ja rajallinen tila tarkastella sitä, etusijalle asetetaan järjestelmälliset katsaukset ja meta-analyysit.

Yksi parhaiten tutkituista opetustekniikoista on fonetiikan käyttö lasten lukemisen opettamiseen. Foniikka on nimenomainen opetus kirjain-äänen vastaavuuksista, joiden avulla lapsi voi murtaa aakkosellisen koodin. Montessorin ensimmäiset koulut olivat Italiassa, ja italialaisessa ortografiassa on suhteellisen läpinäkyvä henkilökohtainen yhdistäminen kirjainten ja äänien välillä, mikä tekee foniikasta loogisen valintamenetelmän opettamaan lapsille lukemisen ja oikeinkirjoituksen mekaniikan. Englanninkielinen ortografia on kuitenkin paljon epäsäännöllisempää: kirjainten ja äänien väliset vastaavuudet ovat monesta toiseen, ja tästä syystä foniikan käyttö opetusmenetelmänä on haastettu englannin kielelle. 37 Englannin sääntöjenvastaisuuksista huolimatta sen tehokkuudesta on kuitenkin ylivoimaista näyttöä. 38,39,40 Samaan aikaan on saavutettu suuria edistysaskeleita hermomekanismien selvittämisessä, jotka ovat varhaisen luku- ja lukihäiriön taustalla, ja myös nämä osoittavat äänen ja visuaalisen esityksen yhdistämisen tärkeyden onnistuneelle lukemiselle. 41

Kuten aina koulutuksessa, paholainen on yksityiskohdissa. Tärkeää on, että foniikkaohjelmilla on suurin vaikutus lukutarkkuuteen, kun ne ovat järjestelmällisiä. 39,40 "systemaattisella" tarkoitetaan sitä, että kirjain-ääni-suhteita opetetaan järjestetyssä järjestyksessä sen sijaan, että niitä opetettaisiin tapauskohtaisesti tarpeen mukaan. Kuitenkin systemaattisessa foniikan opetuksessa on kaksi hyvin erilaista lähestymistapaa: synteettinen foniikka ja analyyttinen foniikka. Synteettinen foniikka alkaa osista ja toimii kokonaisuutena: lapset oppivat kirjaimia tai kirjainryhmiä vastaavat äänet ja käyttävät tätä tietoa sanojen esittämiseen vasemmalta oikealle. Analyyttinen foniikka alkaa kokonaisuudesta ja porautuu osiin: ääni-kirjain-suhteet päätellään sanasarjoista, joilla on kirjain ja ääni, esim. ( Alleviivaus) klo, ( alleviivattu) fi, ( alleviivattu) sairas, ( alleviivattu) orse. Harvat satunnaistetut kontrollikokeet ovat vastustaneet synteettistä ja analyyttistä foniikkaa toisiaan vastaan, eikä ole selvää, että kummastakaan on etua. 40

Montessorin lähestymistapa foniikan opettamiseen on varmasti järjestelmällinen. Monet Ison -Britannian koulut käyttävät esimerkiksi sanalistoja, jotka on otettu Morrisin Phonics 44 -kirjasta. 42,43 Lisäksi Montessorin lähestymistapa foniikkaan on pikemminkin synteettinen kuin analyyttinen: lapsille opetetaan äänikirjainkoodi ennen kuin sitä käytetään sanojen koodaamiseen (oikeinkirjoituksessa) ja niiden purkamiseen (lukemisessa). Yksi synteettisen foniikan kritiikistä on se, että se opettaa kirjaimia ja ääniä, jotka on poistettu niiden merkityksellisestä kielikontekstista, tavalla, jota analyyttinen foniikka ei. 44 On jo pitkään tunnustettu, että lukemisen tavoite on ymmärtäminen. Merkityksen lukeminen vaatii sekä koodipohjaisia ​​taitoja että kielitaitoja, kuten sanastoa, morfologiaa, syntaksia ja päätetaitoja, 45 ja nämä kaksi osaamisryhmää eivät ole jäykästi erotettuja, vaan vuorovaikutuksessa useilla tasoilla. 46 Foniikkaopetus toimii todella parhaiten siellä, missä se on integroitu tekstitason lukuohjeeseen. 39,40 Fonikan selkeä opetus rikkaassa kielikontekstissa - sekä suullisessa että kirjallisessa - on Montessorin opetussuunnitelman keskeinen osa. Mikään arviointi ei kuitenkaan ole vielä yhdistänyt fonetiikan opetusta Montessorin luokkahuoneessa verrattuna foniikan opetukseen perinteisessä luokkahuoneessa, joten ei tiedetä, onko edellinen erilainen.

Kirjoitustutkimus tukee Montessorin näkemystä, jonka mukaan kirjoittamiseen liittyy monia osaamista, kuten käsialaa, oikeinkirjoitusta, sanastoa ja lauserakennetta. 47,48 Näiden taitojen taito ennustaa lasten kirjoittamien sävellysten laadun. 49,50 Montessorin luokkahuoneessa näitä taitoja käsitellään itsenäisesti ennen yhdistämistä, mutta niitä voidaan jatkaa itsenäisesti. Kasvava tutkimus perinteisistä ja erityisopetuksen luokkahuoneista osoittaa, että kirjoittamisen komponenttitaitojen erityinen opetus parantaa lasten kirjoittamien sävellysten laatua. 51,52,53,54

Mitä tulee matematiikan opettamiseen pienille lapsille, Montessori -opettajat tunnistavat monia suosituksia omissa luokkahuoneissaan, kuten geometrian, lukumäärän ja toimintojen opettaminen kehityskehityksen avulla ja edistymisen seuranta sen varmistamiseksi, että matematiikan opetus perustuu siihen, mitä jokainen lapsi tietää. 55 Jotkut suositelluista aktiviteeteista, kuten ”auttavat lapsia tunnistamaan, nimeämään ja vertaamaan muotoja ja opettamaan heitä yhdistämään ja erottamaan muodot” 55 kartoitetaan täsmälleen Montessorin aistimateriaaleihin, kuten geometriseen kaappiin ja rakentaviin kolmioihin.Muut aktiviteetit, kuten "kannustavat lapsia merkitsemään kokoelmat numeroilla ja numeroilla" 55, kartoitetaan Montessorin varhaiseen matematiikka -aineistoon, kuten numerotangot, karalaatikko ja kortit ja laskurit. Käsitteellisen tiedon merkitys on perusta lapsille, jotka ymmärtävät murto -osia. 56 Montessorin murto -ympyrät - jotka tarjoavat aistikokemuksen yhdestä kokonaisuudesta kymmeneen kymmenesosaan - tarjoavat juuri tällaisen perustan, samoin kuin käytännön elämän harjoitukset, kuten välipalojen valmistaminen (miten banaani leikataan niin, että se voidaan jakaa keskenään) kolme lasta?) ja taitettavat lautasliinat.

Lopuksi tässä osassa on syytä palata jatkuvaan huomioon ja itsesääntelyyn, joiden on väitetty luonnehtivan lasten sitoutumista Montessori-luokkahuoneen oppimateriaaliin. 2,3,4 Nämä ovat tärkeitä osia toimeenpanotoimintojen monimutkaisesta kognitiivisesta rakenteesta, johon kuuluvat myös esto, työmuisti ja suunnittelu. Yksinkertaisesti sanottuna EF: t ovat joukko prosesseja, joiden avulla voimme hallita ajatuksiamme ja toimiamme motivoituneeseen, tavoitteelliseen käyttäytymiseen. Se, että EF: t ovat kriittisiä akateemisen menestyksen kannalta, tukee runsaasti tutkimustietoa. 57,58,59,60,61 Tämän avainroolin ansiosta EF-ohjelmista on tullut kohde useille yksilöllisesti hallinnoitaville toimenpiteille, täydellisille opetussuunnitelmille ja lisäyksille luokkahuoneen opetussuunnitelmille, kuten CogMed (Pearson Education, Upper Saddle River, NJ), Tools of the Mind, 62 PATHS (PATHS Training LLC, Seattle, WA), musiikki, jooga ja taistelulajit. Arviointitutkimuksessa verrattiin näitä, Montessorin koulutus mukaan lukien, ja pääteltiin, että verrattuna CogMedin kaltaisiin toimenpiteisiin, jotka kohdistuvat yksinomaan eurooppalaisiin oppilaitoksiin, '' koulujen opetussuunnitelmilla on suurin lupaus kaikkien saavutettavuudesta ja puuttumisesta riittävän ajoissa, jotta lapset saisivat positiivisen kehityksen alusta alkaen ja vaikuttaa EF: iin laajimmin ”. 63


International Journal of Education Research

The International Journal of Education Research julkaisee alan käsikirjoituksia koulutus. Työn on oltava laadultaan ja kontekstiltaan sellaista, että toimituksen mielestä se kiinnostaisi kansainvälistä lukijaa. Lehtien tavoitteet ja laajuus ovat:
& härkä Anna päiväkirja siitä.

The International Journal of Education Research julkaisee alan käsikirjoituksia koulutus. Työn on oltava laadultaan ja kontekstiltaan sellaista, että toimituksen mielestä se kiinnostaisi kansainvälistä lukijaa. Lehtien tavoitteet ja laajuus ovat:
& härkä Anna lehti, joka raportoi tutkimuksesta aiheista, jotka ovat kansainvälisesti tärkeitä eri koulutusympäristöissä
& härkä Julkaise korkealaatuisia käsikirjoituksia, joilla on kansainvälinen suunnittelu ja/tai löydökset
& härkä Kannusta kansainvälisten tutkijaryhmien yhteistyötä näiden aiheiden erityisnumeroiden luomiseksi

Mistä papereista/erityisnumeroista voi olla kyse?

Ehdotukset erityisnumeroiksi ja yksittäisiksi papereiksi voivat olla mitä tahansa kansainvälisesti kiinnostavaa nykyaikaista koulutusaihetta. Korkealaatuiset raportit koulutuksellinen tutkimus mikä tahansa kurinalaisuus ja menetelmät ovat tervetulleita. Lehden tavoite ja laajuus on kuitenkin varmistaa, että se julkaisee korkealaatuista tutkimusta, joka voisi mahdollisesti edistää tutkimusta, politiikkaa ja käytäntöä alkuperäisen työn kontekstin ulkopuolella.

Raportoidun tutkimuksen ei tarvitse olla vertailevaa (eri maiden tai kulttuurien koulutuksen näkökohtien vertailun kannalta). Työtä voidaan tehdä mistä tahansa kontekstista tai tutkimusmallista. Lehdessä on kuitenkin tapana julkaista empiirisiä tutkimuksia, joilla on selkeä merkitys kansainväliselle lukijakunnalle. Siksi työllä on oltava seuraavat ominaisuudet:

& härkä Vahva teoreettinen kehys
& härkä Selkeä käsitys siitä, miten kirjallisuus liittyy kriittisesti tutkittuun aiheeseen
& bull Vahva suunnittelu ja analyysi
& bull Kriittinen analyysi ja suositukset lisätutkimukselle, politiikalle ja käytännölle kansainvälisessä yhteydessä
& bull Sen on noudatettava "Ohjeita tekijöille" annettuja neuvoja

Empiirisen tutkimuksen tuloksista raportoivien asiakirjojen lisäksi ovat tervetulleita myös paperit, jotka tarjoavat kriittistä kirjallisuuskatsausta tietyistä kansainvälisesti kiinnostavista koulutusaiheista tehdystä tutkimuksesta.

Käsikirjoitukset voidaan lähettää myös lehden avoimen käyttöoikeuden kumppanin otsikkoon International Journal of Educational Research Open.

The International Journal of Education Research julkaisee säännöllisesti artikkeleita ja erikoisnumeroita tietyistä aiheista, jotka kiinnostavat kasvatustutkijoiden kansainvälistä yleisöä. Säännöllisissä numeroissa on avoin kutsu käsikirjoituksille. Vahvat käsikirjoitukset tarkistetaan. Toimituslautakunnan käytännön mukaan heikommat käsikirjoitukset tai käsikirjoitukset, jotka eivät noudata tekijöiden ohjeita, hylätään ennen tarkistusta.

Erikoisnumerot koostuvat yleensä kutsutuista käsikirjoituksista, joita hoitaa vieraileva toimittaja. Vierailevat toimittajat ovat vastuussa tekijätiimin kokoamisesta ja vertaisarviointiprosessin hoitamisesta. Esimerkkejä viimeaikaisista erityisnumeroista, jotka on julkaistu lehdessä, havainnollistavat aikakauslehden sisältämien aiheiden laajuutta: 'Moninaisuuden esittäminen', 'Opintojen välinen oppi' ja 'Luokkahuonepohjainen keskustelu'. Huomaa, että erityiskysymyksiä koskevien ehdotusten on oltava tekijöiden oppaassa kuvatussa muodossa.

Miten paperit arvioidaan?

Paperit (myös erityisnumeroihin liittyvät) ovat vertaisarviointiprosessin alaisia, ja niihin osallistuu kansainvälinen tutkijapaneeli, joka on asiantuntija asiaankuuluvilla aloilla. Tuomareita pyydetään arvioimaan tutkimuksen laatua ja myös paperin merkitystä ja saatavuutta kansainväliselle yleisölle. Lehti käyttää kaksoissokkoutettuja arvosteluja, mikä tarkoittaa sitä, etteivät arvioijat pysty selvittämään käsikirjoituksen tekijää. Kirjoittajien on ehdotettava käsikirjoituksilleen kolmea arvostelijaa. Näiden arvioijien tulee olla kansainvälisiä ja ainakin yhden heistä tulee olla englanninkielisestä maasta. Kirjoittajien ei tule ehdottaa oman laitoksensa tai tarkastajiensa arvioijia, jos tarkastajalle voi syntyä eturistiriita. Erikoiskysymyksissä erotuomaria pyydetään ensin arvioimaan ehdotuksen laatu ja sitten arvioimaan luonnoksen koko sisältö. [Tarkempia tietoja tästä prosessista on oppaassa Tekijöille: seuraa tämän sivun linkkiä]


Organisaation ja johtamisen prosessit

Yhdistävä kehys ajatella prosesseja - tai tehtävien ja toimintojen sarjoja -, joka tarjoaa integroidun, dynaamisen kuvan organisaatioista ja johtamiskäyttäytymisestä.

Aiheet

Mitä lukea seuraavaksi

Johtajat ovat nykyään ihastuneita prosesseihin. On helppo nähdä miksi. Monet nykyaikaiset organisaatiot ovat toiminnallisia ja hierarkisia, ja ne kärsivät erillisistä osastoista, huonosta koordinaatiosta ja rajallisesta sivuviestinnästä. Liian usein työ on pirstoutunutta ja osastoitua, ja johtajien on vaikea saada asioita hoidettua. Tutkijat ovat kohdanneet samanlaisia ​​ongelmia tutkimuksessaan, ja he yrittävät kuvata organisaation toimintaa muulla kuin staattisella, erittäin kootulla tavalla. Todellisen edistymisen saavuttamiseksi "sananlaskuinen" musta laatikko ", yritys, on avattava ja tutkittava sisältäpäin." 1

Prosessit tarjoavat todennäköisen ratkaisun. Laajimmassa merkityksessä ne voidaan määritellä tehtävien ja toimintojen kokoelmiksi, jotka yhdessä - ja vain yhdessä - muuttavat panokset tuotoksiksi. Organisaatioissa nämä panokset ja tuotokset voivat olla yhtä erilaisia ​​kuin materiaalit, tiedot ja ihmiset. Yleisiä esimerkkejä prosesseista ovat uusien tuotteiden kehittäminen, tilausten täyttäminen ja asiakaspalvelu vähemmän ilmeisiä mutta yhtä laillisia ehdokkaita ovat resurssien kohdentaminen ja päätöksenteko.

Vuosien varrella akateemisessa kirjallisuudessa on ollut lukuisia prosessiteorioita, mutta harvoin kukaan on tarkastellut niitä järjestelmällisesti tai integroidusti. Prosessiteorioita on esiintynyt organisaatioteoriassa, strategisessa johtamisessa, toiminnan johtamisessa, ryhmädynamiikassa ja johtamiskäyttäytymisen tutkimuksissa. Muutamat tieteelliset pyrkimykset käsitellä prosesseja kollektiivisena ilmiönä ovat joko olleet tiukasti keskittyneitä teoreettisia tai metodologisia lausuntoja tai keskittyneet ensisijaisesti yksittäiseen prosessiteoriaan.2

Mutta kun teoriat yhdistetään, ne tarjoavat tehokkaan linssin organisaatioiden ja johdon ymmärtämiseen:

Ensimmäinen, prosessit tarjoavat kätevän, keskitason analyysin. Koska ne koostuvat erilaisista, toisiinsa liittyvistä tehtävistä, ne avaavat yrityksen mustan laatikon altistamatta analyytikoille "osittain kokonaisia" ongelmia, jotka ovat vaivanneet aikaisempaa tutkimusta.3 Aiemmissa tutkimuksissa on ollut tapana keskittyä joko puihin (yksittäisiin tehtäviin tai toimintaa) tai metsää (organisaatio kokonaisuudessaan), he eivät ole yhdistäneet näitä kahta. Prosessinäkymä tarjoaa tarvittavan integroinnin ja varmistaa, että työkäytännön todellisuus liittyy nimenomaisesti yrityksen yleiseen toimintaan.4

Toinen, prosessilinssi tarjoaa uusia näkemyksiä esimiehen käyttäytymisestä. Useimmat tutkimukset ovat olleet selkeitä kuvauksia ajanjaosta, rooleista ja toimintavirroista, ja vain muutamia yrityksiä on integroida toiminta yhtenäiseksi kokonaisuudeksi.5 Itse asiassa useimmat aiemmat tutkimukset ovat korostaneet johtajien töiden hajanaista laatua eikä niiden johdonmukaisuutta. Prosessimenetelmä sitä vastoin korostaa toimintojen välisiä yhteyksiä ja osoittaa, että näennäisesti toisiinsa liittymättömät tehtävät - puhelinsoitto, lyhyt käytäväkeskustelu tai suunnittelematon kokous - ovat usein osa yhtä, avautuvaa jaksoa. Tästä näkökulmasta johtotyöstä tulee paljon järkevämpää ja järjestyksellisempää.

Tavoitteeni on antaa puitteet ajatella prosesseja, niiden vaikutuksia ja seurauksia johtajille. Aloitan organisaatiotasolla tarkastellen monenlaisia ​​prosessiteorioita ja ryhmittelemällä ne luokkiin. Keskustelu johtaa luonnollisesti prosessien typologiaan ja yksinkertaiseen organisaatiomalliin toisiinsa liittyvinä prosesseina. Seuraavassa osassa tutkin johtamisprosesseja, joita pidän erikseen, koska ne keskittyvät yksittäisiin johtajiin ja heidän suhteisiinsa eivätkä organisaatioihin. Tarkastelen monenlaisia ​​johtamisprosesseja ja vertaan niitä organisaatioprosesseihin ja linkitän ne organisaatioprosesseihin ja tunnistan niiden yhteiset elementit. Päätän yhdistävällä kehyksellä, joka yhdistää erilaiset prosessit ja pohtii seurauksia johtajille.

Organisaatioprosessit

Tutkijat ovat kehittäneet kolme suurta lähestymistapaa organisaatioprosesseihin. Niitä pidetään parhaiten erillisinä, mutta toisiinsa liittyvinä ajatuskouluna, koska jokainen keskittyy tiettyyn prosessiin ja tutkii sen erityispiirteitä ja haasteita. Kolme luokkaa ovat (1) työprosessit, (2) käyttäytymisprosessit ja (3) muutosprosessit (katso ”Kolme lähestymistapaa organisaatioprosesseihin”).

Kolme lähestymistapaa organisaatioprosesseihin

Työprosessit

& härkä "Prosessi on siis työtoiminnan erityinen järjestys ajan ja paikan välillä, ja sen alku, loppu ja selkeästi määritetyt panokset ja tuotokset: toimintarakenne."
T.H. Davenport, Process Innovation (Boston: Harvard Business School Press, 1993), s. 5.

& härkä "Prosessi. Mikä tahansa toiminta tai toimintaryhmä, joka ottaa panoksen, tuo siihen lisäarvoa ja tuottaa tuloksen sisäiselle tai ulkoiselle asiakkaalle. ”
H.J.Harrington, Business Process Improvement (New York: McGraw-Hill, 1991), s. 9.

& bull "Näemme prosessit työn ja tiedonkulun suunnana ja tiheytenä, jotka yhdistävät eriytetyt roolit monimutkaisen organisaation osastojen sisällä ja välillä."
J.R. Galbraith ja R.K. Kazanjian, Strategian toteuttaminen: rakenne, järjestelmät ja prosessi (St.Paul, Minnesota: West, 1986), s. 6.

Käyttäytymisprosessit

& härkä ”Avain sen ymmärtämiseen, mikä tekee organisaatiosta enemmän tai vähemmän tehokkaan, on se, miten se tekee asioita. … On ymmärrettävä erilaisia ​​prosesseja - miten tavoitteet asetetaan, miten käytettävät keinot määritetään, jäsenten väliset viestintämuodot, heidän ongelmanratkaisu- ja päätöksentekoprosessinsa, kuinka he pitävät kokouksia ja ryhmiä, miten esimiehet ja alaiset suhtautuvat toisiinsa. toisilleen ja lopulta kuinka johtajat johtavat. ”
E.H. Schein, Process Consultation: Its Role in Organization Development, toinen painos (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1988), s. 15.

& bull ”Päätöksenteko on organisatorinen prosessi. Sitä muovaavat yhtä paljon johtajien vuorovaikutusmalli kuin yksilön mietiskely ja kognitiiviset prosessit. ”
L.R. Sayles, Managerial Behavior (New York: McGraw-Hill, 1964), s. 207.

Vaihda prosesseja

& härkä ”Prosessi on tapa herättää data ottamalla tilannekuvia toiminnasta/vuorovaikutuksesta ja linkittämällä ne järjestykseen tai sarjaan. … Prosessi on analyytikon tapa ottaa muutos huomioon tai selittää se. ”
Strauss ja J.Corbin, Laadullisen tutkimuksen perusteet (Newbury Park, California: Sage, 1990), s. 144, 148.

& härkä ”Hyvä prosessiteoria kuvaa ainakin pääpiirteissään uskottavia aikaparametreja, jotka liittyvät muutoksiin kiinnostavien ilmiöiden sisällä ja välillä. … Kaiken dynaamisen analyysin keskiössä on muutoksen arviointi ajan mittaan. ”
P. R. Monge, ”Teoreettisia ja analyyttisiä kysymyksiä organisaatioprosessien tutkimisessa”, Organisaatiotiede, osa 1, numero 4, 1990, s. 408, 426.

& härkä ”Organisaatiomuutoksen tutkiminen keskittyy yleensä kahdenlaisiin kysymyksiin. (1) Mitkä ovat organisaatiomuotojen tai hallintokäytäntöjen muutoksen edeltäjät tai seuraukset? (2) Miten organisaatiomuutos syntyy, kehittyy, kasvaa tai päättyy ajan myötä? … Toinen kysymys edellyttää ”prosessiteorian” selitystä ajallisesta järjestyksestä ja järjestyksestä, jossa erillinen tapahtumasarja tapahtui tarinan tai historiallisen kertomuksen perusteella. ”
A.H. Van de Ven ja G.P. Huber, "Longitudinal Field Research Methods for Studying Processes of Organisational Change", Organisaatiotiede, osa 1, numero 3, 1990, s. 213.

Työprosessit

Työprosessimenetelmä, jonka juuret ovat teollisessa suunnittelussa ja työn mittaamisessa, keskittyy tehtävien suorittamiseen. Se alkaa yksinkertaisella mutta tehokkaalla idealla: organisaatiot suorittavat työnsä toisiinsa liittyvien toimintojen ketjujen kautta, jotka ulottuvat osastojen ja toiminnallisten ryhmien yli. Näitä ketjuja kutsutaan prosesseiksi, ja ne voidaan kätevästi ryhmitellä kahteen luokkaan: (1) prosessit, jotka luovat, tuottavat ja toimittavat tuotteita ja palveluita, joita asiakkaat haluavat, ja (2) prosessit, jotka eivät tuota asiakkaiden haluamia, mutta silti välttämätöntä yrityksen johtamiseksi. Kutsun ensimmäistä ryhmää "operatiivisiksi prosesseiksi" ja toista ryhmää "hallinnollisiksi prosesseiksi". Uusien tuotteiden kehittäminen, valmistus sekä logistiikka ja jakelu ovat esimerkkejä operatiivisista prosesseista, kun taas strateginen suunnittelu, budjetointi ja suorituskyvyn mittaus ovat esimerkkejä hallinnollisista prosesseista.

Operatiivisilla ja hallinnollisilla prosesseilla on useita ominaisuuksia. Molemmat sisältävät kytkettyjen, toisistaan ​​riippuvaisten toimintojen sekvenssejä, jotka yhdessä muuttavat panokset tuotoksiksi. Molemmilla on alku ja loppu, rajat, jotka voidaan määrittää kohtuullisella tarkkuudella ja minimaalisella päällekkäisyydellä. Ja molemmilla on asiakkaita, jotka voivat olla organisaation sisäisiä tai ulkoisia. Ensisijaiset erot näiden kahden välillä ovat niiden tulosten luonteessa. Tyypillisesti operatiiviset prosessit tuottavat tavaroita ja palveluita, joita ulkopuoliset asiakkaat kuluttavat, kun taas hallinnolliset prosessit tuottavat tietoja ja suunnitelmia, joita sisäiset ryhmät käyttävät. Tästä syystä näitä kahta pidetään usein itsenäisenä, toisiinsa liittymättömänä toimintana, vaikka niiden on yleensä oltava linjassa ja toisiaan tukevia, jotta organisaatio voi toimia tehokkaasti. Esimerkiksi osaava toimitusketjun hallinta edellyttää saumatonta yhteyttä yrityksen ennustamis- ja logistiikkaprosessien välillä, aivan kuten onnistunut uusien tuotteiden kehittäminen perustuu hyvin suunniteltuihin strategianmuodostus- ja suunnitteluprosesseihin.

Työprosessien lähestymistapa on luultavasti eniten tuttu johtajille. Se perustuu vahvasti laatuliikkeen ja uudelleensuunnittelun periaatteisiin.6 Molemmissa keskitytään tarpeeseen suunnitella prosesseja uudelleen laadun parantamiseksi, kustannusten leikkaamiseksi, jaksoaikojen lyhentämiseksi tai muulla tavoin suorituskyvyn parantamiseksi. Näistä yhteisistä tavoitteista huolimatta nämä kaksi liikettä ovat hämmästyttävän samanlaisia ​​joissakin kohdissa, mutta eroavat toisistaan.

Yhtäläisyydet alkavat uskomuksesta, että useimmat nykyiset työprosessit ovat kasvaneet valvomattomiksi, vain vähän perusteluja tai suunnittelua, ja siksi ne ovat erittäin tehottomia. Esimerkiksi Hammer on havainnut: ”Miksi suunnittelimme tehottomia prosesseja? Tietyllä tavalla emme. Monia toimenpiteitämme ei ole suunniteltu lainkaan, vaan ne tapahtuivat juuri nyt. … Erikoistapausten ja pikaratkaisujen hämähäkki siirtyi työntekijöiden sukupolvelta toiselle. ”7 Tuloksena on yksi toimihenkilöprosesseja koskevan empiirisen tutkimuksen mukaan tuo lisäarvo (aika, jolloin tuote tai palvelulla on lisäarvoa, toisin kuin jonossa odottaminen tai uudelleenkäsittely aikaisempien ongelmien korjaamiseksi) on tyypillisesti alle 5 prosenttia koko käsittelyajasta.8

Tehottomuuden poistamiseksi molemmat liikkeet ehdottavat työprosessien uudistamista. Itse asiassa molemmat implisiittisesti rinnastavat prosessin parantamisen prosessinhallintaan. Niissä ehdotetaan myös samankaltaisten työkalujen käyttöä, kuten prosessikartoitusta ja datamallinnusta, sekä yhteisiä nyrkkisääntöjä parantamismahdollisuuksien tunnistamiseksi.9 Ensinnäkin kehitetään vuokaaviot, jotka osoittavat kaikki prosessin vaiheet, jolloin prosessista tehdään enemmän tehokkaasti poistamalla useita hyväksyntöjä ja tarkistuspisteitä, etsimällä mahdollisuuksia lyhentää odotusaikaa, tasoittamalla osastojen välisiä kantoja ja ryhmittelemällä niihin liittyviä tehtäviä ja vastuita.10 Jossain vaiheessa pidetään myös "prosessin omistajia", joilla on ensisijainen vastuu kehitystyön johtamisesta tarpeen. Heidän tehtävänsä on varmistaa integraatio ja voittaa perinteiset toiminnalliset uskollisuudet, joten suhteellisen ylemmät johtajat saavat yleensä tehtävän.11

Kahden liikkeen väliset erot johtuvat heidän näkemyksistään prosessimuutoksen taustalla olevasta luonteesta ja lähteistä. Laatuliike puoltaa suurelta osin asteittaista parantamista.12 Nykyisillä työprosesseilla oletetaan olevan monia toivottavia ominaisuuksia, tavoitteena on poistaa tarpeettomat vaiheet ja virheet säilyttäen samalla prosessin perusrakenne. Parannukset ovat jatkuvia ja suhteellisen pieniä. Uudelleensuunnittelu sitä vastoin vaatii radikaaleja muutoksia.13 Nykyisiä työprosesseja pidetään toivottoman vanhentuneina, ja ne perustuvat työkäytäntöihin ja työnjakoon, joissa ei oteta huomioon nykyaikaista tietotekniikkaa.

Esimerkiksi tapaustenhallinnan lähestymistapa, jossa ”yksilöt tai pienet tiimit… suorittavat useita tehtäviä, kuten asiakkaan tilauksen täyttämisen alusta loppuun, usein koko organisaation kattavien tietojärjestelmien avulla”, ei ole taloudellisesti kannattavaa ennen kuin tulevat tehokkaat, edulliset tietokoneet ja innovatiiviset ohjelmistot.14 Tästä syystä uudelleensuunnittelu keskittyy vähemmän nykyisten työprosessien yksityiskohtien ymmärtämiseen ja enemmän ”tulevaisuuden keksimiseen”, joka perustuu täysin uusiin prosesseihin.15

Ehkä dramaattisin ero näiden kahden lähestymistavan välillä on niiden valvonnan ja mittaamisen tärkeys. Laatuasiantuntijat, jotka hyödyntävät kokemustaan ​​valmistuksen tilastollisesta prosessinhallinnasta, väittävät, että hyvin hallitut työprosessit on dokumentoitava täysin ja niissä on oltava selkeästi määritellyt valvontapisteet.16 Johtajat voivat parantaa prosessia, he uskovat, vain mittaamalla sen ensin tarkasti ja sen vakauden varmistamiseksi.17 Parannuksen jälkeen jatkuvaa seurantaa tarvitaan, jotta voitot säilyvät ja prosessi toimii suunnitellusti. Uudelleensuunnittelun asiantuntijat sen sijaan ovat käytännöllisesti katsoen hiljaa mittauksista ja ohjauksesta. Ne hyödyntävät erilaista perinnettä, tietotekniikkaa, joka korostaa uudelleensuunnittelua eikä hallintaa.

Oivalluksia esimiehille. Työprosessien näkökulma on johtanut johtajille useita tärkeitä oivalluksia. Se tarjoaa erityisen hyödyllisen kehyksen yhteisen organisaatio-ongelman ratkaisemiseksi: pirstoutuneisuus tai toimintojen välisen integraation puute. Monet nykyaikaisten organisaatioiden näkökohdat vaikeuttavat integroitumista, mukaan lukien monimutkaisuus, hyvin eriytyneet alayksiköt ja roolit, huonot epäviralliset suhteet, koko ja fyysinen etäisyys.18 Integraatiota parantaa usein pelkkä työprosessien tunnustaminen elinkelpoisiksi analysointiyksiköiksi ja johtotoimien kohteiksi .19 Esimerkiksi horisontaalisten työnkulkujen kartoittaminen tai tilauksen noudattaminen toteutusjärjestelmän kautta ovat käteviä tapoja muistuttaa työntekijöitä siitä, että eri osastojen ja maantieteellisten yksiköiden toiminta on toisistaan ​​riippuvaista, vaikka organisaatiokaaviot ja niiden vertikaaliset valtuudet viittaavat toisin. .

Lisäksi työprosessien näkökulma tarjoaa uusia parannustavoitteita. Sen sijaan, että johtajat keskittyisivät rakenteisiin ja rooleihin, he käsittelevät taustalla olevia prosesseja. Ilmeinen etu on, että he tutkivat tarkasti organisaation todellista työtä. Tulokset ovat kuitenkin olleet ristiriitaisia, ja asiantuntijat arvioivat, että suuri osa näistä ohjelmista ei ole tuottanut odotettua hyötyä.

Analyysini ehdottaa useita epäonnistumisen syitä. Useimmat parannusohjelmat ovat keskittyneet yksinomaan prosessien uudelleensuunnitteluun. Parhaatkaan prosessit eivät kuitenkaan toimi tehokkaasti ilman asianmukaista valvontaa, koordinointia ja valvontaa sekä satunnaista väliintuloa. Lisäksi toimintaprosesseja on yleensä pyritty parantamaan, kun taas niitä tukevat hallinnolliset prosessit on jätetty huomiotta. Yhteensopimattomuuksia ja epäjohdonmukaisuuksia on ilmennyt, kun tehokkaan toiminnan edellyttämät tiedot ja suunnitelmat eivät olleet saatavilla. Muutama yritys on määritellyt strategiansa ja organisaationsa uudelleen työprosessimenetelmän avulla. Edistyksellisimmät ovat yhdistäneet vaakasuuntaisen prosessisuuntauksen tavanomaisiin pystysuoriin rakenteisiin

Tutkimuspäivityksiä MIT SMR: ltä

Saat viikoittain päivityksiä siitä, miten globaalit yritykset pärjäävät muuttuvassa maailmassa.

Ole hyvä ja syötä toimiva sähköpostiosoite

Käyttäytymisprosessit

Käyttäytymisprosessin lähestymistapa, jonka juuret ovat organisaatioteoriassa ja ryhmädynamiikassa, keskittyy juurtuneisiin käyttäytymismalleihin. Nämä mallit heijastavat organisaation ominaisia ​​tapoja toimia ja vuorovaikutuksessa päätöksenteko- ja viestintäprosessien kanssa ovat esimerkkejä. Taustalla olevat käyttäytymismallit ovat yleensä niin syvälle upotettuja ja toistuvia, että useimmat organisaation jäsenet näyttävät ne. Heillä on myös valtava pysyvyys. Kuten Weick havaitsi, käyttäytymisprosessit kykenevät ”kestämään henkilöstön vaihtuvuutta ja jonkin verran vaihtelua todellisessa käyttäytymisessä”.

Kaikilla käyttäytymisprosesseilla on useita ominaisuuksia. Ne ovat yleistyksiä, jotka on tislattu jokapäiväisen työn havainnoista, eikä niillä ole itsenäistä olemassaoloa lukuun ottamatta työprosesseja, joissa ne esiintyvät. Tämä vaikeuttaa niiden tunnistamista, mutta selittää niiden merkityksen. Käyttäytymisprosessit vaikuttavat syvästi työprosessien muotoon, sisältöön ja luonteeseen muokkaamalla niiden toteutustapaa. Ne eroavat kuitenkin organisaatiokulttuurista, koska heijastavat enemmän kuin arvot ja uskomukset. Käyttäytymisprosessit ovat vaiheita, joita käytetään työn kognitiivisten ja ihmissuhteiden saavuttamiseen. Esimerkiksi uusilla tuotekehitysprosesseilla voi olla suunnilleen samanlaisia ​​työnkulkuja, mutta niihin liittyy silti radikaalisti erilaisia ​​päätöksenteko- ja viestintämalleja. Usein nämä taustamallit määräävät operatiivisen prosessin lopullisen menestyksen tai epäonnistumisen

Seuraavaksi keskustelen kolmesta käyttäytymisprosessiluokasta, jotka on valittu niiden edustavuuden ja runsaan tukikirjallisuuden perusteella: päätöksenteko, viestintä ja organisaation oppimisprosessit. Kaikki sisältävät tiedon keräämistä, siirtämistä ja tulkintaa sekä ihmissuhteiden muotoja. Useimmissa tapauksissa siihen liittyvä käyttäytyminen opitaan epävirallisesti sosiaalistamisen ja työkokemuksen kautta virallisen koulutusohjelman sijaan.

Päätöksentekoprosessit. Kaikista käyttäytymisprosesseista päätöksentekoa on tutkittu tarkimmin. Juuret ulottuvat Chester Barnardin ja Herbert Simonin tutkimukseen ja kirjoituksiin, jotka väittivät, että organisaation päätöksenteko oli hajautettua toimintaa, joka ulottui ajan mittaan ja johon osallistui useita ihmisiä.23 Koska se oli pikemminkin prosessi kuin erillinen tapahtuma, kriittinen johtotehtävä oli päätöksentekoympäristön muokkaaminen haluttujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tämä sinänsä on edelleen yllättävä näkemys monille johtajille. Aivan liian usein he näkevät päätöksenteon henkilökohtaisena vastuunaan eikä yhteisenä, hajanaisena toimintana, jonka heidän on järjestettävä ja johdettava.24

Nämä varhaiset kirjoitukset synnyttivät suuren päätöksentekoa koskevan tutkimuksen, joka lopulta yhdistyi strategisen prosessitutkimuksen alaan.25 Yksi ryhmä keskittyi päätöksentekoprosessien rakenteeseen: niiden alkuvaiheisiin ja siihen, seurasivatko vaiheet toisiaan loogisesti ja peräkkäin tai vaihteli ajan kuluessa päätöksen tyypin mukaan.26 Tavoitteena oli päätöksentekoprosessin malli, joka on täynnä vuokaavioita ja aikaviivoja ja joka kartoitti päätöksenteon vaiheiden järjestyksen ja yksilöi ihannetyypit. Suurimmaksi osaksi näiden tutkimusten tulokset ovat olleet epäselviä. Pyrkimykset yksinkertaisen lineaarisen päätöksentekovirtamallin luomiseen - samalla tavalla kuin työprosessit voidaan kuvata prosessivuokaavioiden avulla - ovat olleet vähäistä menestystä. Esimerkiksi Witte tutki uusien tietokoneiden ostoprosessia ja havaitsi, että hyvin harvat päätökset-neljä 233: sta-vastasivat tavanomaista, viisivaiheista, peräkkäistä prosessia. Hän totesi, että samanaikaiset prosessit pikemminkin kuin järjestys olivat normi: ”Uskomme, että ihmiset eivät voi kerätä tietoa kehittämättä jollakin tavalla vaihtoehtoja. He eivät voi välttyä arvioimasta näitä vaihtoehtoja heti, ja näin tehdessään he joutuvat tekemään päätöksen. Tämä on toimintopaketti. ”27 Mintzberg et ai. ja Nutt olivat strategisia päätöksentekoja koskevissa tutkimuksissaan yhtä vaikeita määritellä yksinkertainen vaiheiden sarja.28 Yleisten prosessimallien kehittämisen jälkeen he tunnistivat useita eri polkuja niiden läpi, joista jokainen edusti eri tyyppiä tai tyyliä. päätöksenteko.

Toinen ryhmä tutkijoita omaksui tarkemman lähestymistavan. Kukin tutki tietynlaista päätöstä, johon yleensä sisältyi suuria dollarin investointeja, tunnistaakseen osatekijät, aliprosessit ja niihin liittyvät johtotehtävät ja vastuut sekä prosessia muokkaavat asiayhteyteen liittyvät tekijät. Suuri osa tästä tutkimuksesta on tarkastellut resurssien kohdentamisprosessia tutkimalla pääomien budjetointia, ulkomaisia ​​investointeja, strategista suunnittelua, yritysten sisäisiä yrityksiä ja liiketoiminnan lopettamista.29 Tämä tutkimus on johtanut kahteen tärkeään oivallukseen:

Ensimmäinen, se on pakottanut tutkijat tunnustamaan päätöksentekoprosessien samanaikaisen, monitasoisen laadun. Vaikka peräkkäiset vaiheet voidaan määrittää, ne ovat prosessiteorioina epätäydellisiä, ja niitä on täydennettävä yksityiskohtaisilla kuvauksilla toimintojen vuorovaikutuksesta aliprosessien kautta, organisaation eri tasoilla ja ajan kuluessa. Bower esimerkiksi havaitsi kolme pääkomponenttia resurssien kohdentamisprosessissa-määrittely (taloudellisten tavoitteiden, strategioiden ja tuotemarkkinasuunnitelmien kehittäminen), sysäys (hankkeiden suunnittelu, myynti ja valinta) ja kontekstin määrittäminen ( prosessien ohjaamiseen tarkoitettujen rakenteiden, järjestelmien ja kannustimien luominen) - ja sitten kuvattiin näiden toimintojen välistä yhteyttä sekä yritysten, jaostojen ja keskijohtojen toisistaan ​​riippuvaisia ​​rooleja.30 Yksinkertainen vaihemalli ei kyennyt vangitsemaan prosessi: joukko toisiinsa liittyviä toimintoja, joilla on vastavuoroisia vaikutuksia ja joita ilmeni useilla organisaatiotasoilla. Tällä havainnolla on ilmeisiä vaikutuksia johtajiin, koska se viittaa siihen, että tehokas resurssien kohdentaminen - samoin kuin useimmat muut päätöksentekotyypit - vaatii huomiota näkökulmiin ja toimiin, jotka avautuvat samanaikaisesti organisaation tason ylä- ja alapuolella.

Toinen, Tämä tutkimus keskittyi siihen, miten johtajat muotoilevat ja vaikuttavat päätöksentekoprosesseihin. Kuvaamalla rakenteellista ja strategista kontekstia - sääntöjä, joiden mukaan peliä pelataan, mukaan lukien organisaation tavoitteet, arvot ja palkitsemisjärjestelmät - ja osoittamalla, miten peli muodostuu toimien ja politiikkojen avulla, tutkijat ovat osoittaneet, kuinka ylemmät johtajat voivat saada merkittävä vaikutus muualla organisaatiossa tehtyihin päätöksiin. Vaikka käyttäytymisprosesseilla, kuten päätöksenteolla, on suuri itsenäisyys ja sitkeys, ne voivat tämän tutkimuslinjan mukaan olla johtavan toiminnan muokkaamia ja ohjaamia.

Toinen tutkimusvirta on tutkinut päätöksenteon laatua. Tutkijat ovat tutkineet virheellisiä päätöksiä ymmärtääkseen paremmin niiden syyt, tutkineet nopeaa päätöksentekoa tukevia tekijöitä ja vastustaneet kattavien ja kapeiden päätöksentekoprosessien tehokkuutta.31 Nämä tutkimukset ovat havainneet tiettyjä erityisiä ongelmia, joita syntyy, koska organisaation päätöksenteko on kollektiivista työtä. Esimerkiksi Janis viitaten ulkopolitiikan epäonnistumisiin, kuten Sianlahdelle, totesi, että kun päätöksentekoryhmän jäsenet haluavat säilyttää sosiaalisen yhteenkuuluvuuden ja pyrkivät yksimielisyyteen, he voivat osallistua itsesensuuriin, ylisoptimismiin ja stereotypioihin. vihollisen, mikä saa heidät korvaamaan realistisemmat arviot vaihtoehdoista.

Sianlahden fiaskon jälkeen presidentti Kennedy uudisti nimenomaisesti kansallisen turvallisuuden päätöksentekoprosessin niin, että se sisälsi paholaisen kannatuksen ja dialektisen tutkimuksen, ja käytti molempia tekniikoita tehokkaasti Kuuban ohjuskriisin aikana. päätöksenteko perustui järkeviin lähestymistapoihin, samanaikaisten useiden vaihtoehtojen kehittämiseen ja ajantasaisten käyttötietojen käyttämiseen tuomioiden muodostamiseen.35 Johtajien kannalta tämän tutkimuslinjan vaikutusten pitäisi olla ilmeisiä: tarve ottaa käyttöön terve konflikti ja kilpailevista näkökulmista tehokkaan ja oikea -aikaisen päätöksenteon varmistamiseksi.

Yhdessä nämä tutkimukset ovat osoittaneet, että päätöksentekoprosessit ovat pitkiä, monimutkaisia ​​ja hitaasti muuttuvia. Ne sisältävät useita, usein päällekkäisiä vaiheita, osallistuvat suureen määrään ihmisiä eri tasoilla, kärsivät ennakoitavista ennakkoluuloista ja havaintosuodattimista, ja niitä muokataan hallinnollisen, rakenteellisen ja strategisen kontekstin perusteella. Niiden tehokkuutta voidaan arvioida käyttämällä kriteerejä, kuten nopeutta, joustavuutta, harkittujen vaihtoehtojen valikoimaa, loogista johdonmukaisuutta ja tuloksia, ja ne ovat johdon vaikutusvallan ja valvonnan alaisia. Ehkä tärkeintä, nämä tutkimukset ovat osoittaneet, että päätöksentekoa, kuten muita käyttäytymisprosesseja, voidaan luonnehtia muutamalla yksinkertaisella ulottuvuudella, joita johtajat voivat tarkastella ja muuttaa tarvittaessa. Yrityksen päätöksentekoprosessit voivat olla hitaita tai nopeita, tuottaa vain vähän tai monia vaihtoehtoja, luottaa ensisijaisesti liiketoiminta- tai taloudellisiin tietoihin, ottaa mukaan vain vähän tai monta organisaatiotasoa, ratkaista konfliktit yksimielisesti tai hierarkkisesti ja olla suvaitsevaisia ​​tai eri mieltä .

Viestintäprosessit. Sosiaalipsykologit ja sosiologit ovat pitkään tutkineet viestintäprosesseja, jotka ovat peräisin alkuperäisistä ihmissuhteiden kokeista Hawthorne Works of Western Electricissä, Kurt Lewinin uraauurtavista tutkimuksista ja kansallisten koulutuslaboratorioiden pyrkimyksistä perustaa organisaation kehittämisen ala.36 Kenttä kattaa tällä hetkellä laajan valikoiman prosesseja ja vuorovaikutuksia, mukaan lukien kasvotusten, ryhmän sisällä ja ryhmien väliset suhteet.

Näiden suhteiden tehokkuus riippuu aina ihmisten välisen viestinnän ja tietojenkäsittelyn laadusta ja rikkaudesta: miten yksilöt ja ryhmät jakavat tietoja, sopivat esityslistoista ja tavoitteista ja ratkaisevat ristiriidat työssään.37 Nämä prosessit muuttuvat usein kuvioiksi ja ennustettavissa. Mutta koska ne sisältyvät jokapäiväiseen työnkulkuun, ne eivät aina näy heti. Päätöksentekoprosessien tavoin ne heijastavat tiedostamattomia oletuksia ja rutiineja, ja ne voidaan usein tunnistaa vasta yksilöiden ja ryhmien toistuvien havaintojen jälkeen. Lisäksi taustalla olevat prosessit ovat melko hienovaraisia, kuten Schein on havainnut:

”Monet viestinnän muotoilut kuvaavat sitä yksinkertaisena ongelmana tiedon siirtämisessä henkilöltä toiselle. Mutta… prosessi on kaikkea muuta kuin yksinkertainen, ja siirrettävät tiedot ovat usein hyvin vaihtelevia ja monimutkaisia. Kerromme tosiasiat, tunteet, käsitykset, vihjaukset ja monet muut asiat samassa "yksinkertaisessa" viestissä. Emme kommunikoi pelkästään puhutun ja kirjoitetun sanan kautta, vaan myös ilmeiden, eleiden, fyysisen asennon, ääniäänen, ajoituksen, jolloin puhumme, mitä emme sano, ja niin edelleen. ”38

Näiden monimutkaisuuksien vuoksi viestintäprosessit on parhaiten luonnehdittu useilla ulottuvuuksilla. Schein on tarjonnut suhteellisen täydellisen valikoiman luokkia, mukaan lukien taajuus ja kesto, suunta, laukaisimet ja virtaus, tyyli ja taso ja syvyys.39 Jotkut mallit voidaan kaapata viestintätekniikan työkaluilla, jotka mallintavat viestintäverkkoja ja tarjoavat kuvan ryhmän tietoyhteydet ja -virrat samalla tavalla kuin työprosessit usein kartoitetaan

Muutamat tutkimukset ovat suorittaneet keskitason analyysin, jossa toiminnot on yhdistetty aliprosesseihin. Nämä aliprosessit jakautuvat kahteen erilliseen luokkaan: ne, joita tarvitaan tehtävien hallintaan ja työn suorittamiseen, ja ne, joita tarvitaan ryhmän rakentamiseen ja sen suhteiden ylläpitämiseen. ja kompromissi. Useat tutkijat ovat käyttäneet näitä luokkia kehittäessään yksinkertaisia ​​itsearviointilomakkeita ryhmäprosessien arvioimiseksi ja liittäneet sitten tulokset ryhmän tehokkuuteen.42

Yhdessä nämä tutkimukset tarjoavat suhteellisen täydellisen sarjan luokkia viestintäprosessien diagnosoimiseksi ja arvioimiseksi. Kuten päätöksentekoprosesseja, niitä voidaan luonnehtia muutamalla yksinkertaisella ulottuvuudella. Tässäkin johtajat voivat käyttää ulottuvuuksia organisaatioidensa profilointiin ja tunnistamaan parannettavia alueita. Keskusteluvirtojen luonne, suunta ja laatu ovat tärkeitä, samoin kuin ryhmän jäsenten keskinäiset suhteet, heidän asenteensa toisiaan kohtaan ja ryhmätyön suunta ja sävy.

Organisaation oppimisprosessit. Laaja joukko tutkijoita, mukaan lukien organisaatioteoreetikot, sosiaalipsykologit, valmistusasiantuntijat ja järjestelmäajattelijat, ovat tutkineet organisaation oppimisprosesseja.43 On laaja yksimielisyys siitä, että organisaation oppiminen on välttämätöntä organisaation terveyden ja selviytymisen kannalta, ja siihen kuuluu uuden tiedon luomista ja hankkimista, ja se perustuu viime kädessä yhteisten näkökulmien kehittämiseen (joita usein kutsutaan "henkisiksi malleiksi"). Useimmat tutkijat ovat kuvailleet näitä toimintoja abstraktisti yrittämättä ryhmitellä tai luokitella niitä. Mutta taustalla on jatkuvia malleja. Tapa, jolla organisaatio lähestyy oppimista, on yhtä syvälle juurtunut kuin sen lähestymistavat päätöksentekoon ja viestintään

Mukana on neljä laajaa prosessia: tiedon hankinta, tulkinta, levittäminen ja säilyttäminen. Kullakin alalla yritykset näyttävät luottavan suhteellisen harvoihin lähestymistapoihin, jotka sopivat heidän kulttuuriinsa ja jotka on mukautettu heidän tarpeisiinsa. Ajan myötä näistä lähestymistavoista tulee institutionalisoituja organisaation hallitsevaksi oppimistavaksi tai -tyyliksi. Nevis ym.: "Perusoletukset kulttuurista johtavat oppimisarvoihin ja investointeihin, jotka tuottavat erilaisen oppimistyylin kuin kulttuuri, jolla on erilainen arvomalli ja investoinnit." 45

Tietoa voi esimerkiksi hankkia monella tapaa. Jokainen lähestymistapa sisältää erityisiä työkaluja, järjestelmiä ja käyttäytymistä, ja se liittyy tiettyyn oppimistyyliin. Taustalla olevat prosessit vaihtelevat vastaavasti. DuPontin kaltaiset yritykset ovat keskittäneet voimansa aivoriihi- ja luovuustekniikoihin, muut, kuten Boeing ja Microsoft, ovat oppineet oppimaan omasta sisäisestä valmistus- ja kehityskokemuksestaan. AT & ampT ja Xerox ovat saaneet huomattavia taitoja vertailla kilpailijoita ja maailman johtajia, kuten muut, kuten Royal Dutch/Shell, käyttäneet hypoteettisia suunnittelutehtäviä oppimisen edistämiseksi. Samanlaisia ​​eroja on tiedon tulkinnan, levittämisen ja säilyttämisen prosesseissa. Säilyttäminen voi tapahtua esimerkiksi kirjallisten tietueiden tai hiljaisesti ymmärrettyjen rutiinien kautta, ja organisaation muistiin voi päästä käsiksi useilla indeksointi- ja hakuprosesseilla.46

Organisaation oppimisprosesseilla on siten monia samoja piirteitä kuin päätöksenteko- ja viestintäprosesseilla.Toiminta jakautuu koko organisaatioon, kehittyy ajan myötä, osallistuu eri osastoilla ja tehtävissä oleviin ihmisiin ja perustuu muutamaan kriittiseen aliprosessiin tai rutiiniin. Se on myös "organisaatioprosessi eikä yksittäinen prosessi", ja se voidaan luokitella erilaisiin tapoihin tai tyyleihin.47 Itse asiassa kolme käyttäytymisprosessia yhdistetään usein toisiaan täydentävästi ja synergistisesti.

Ne ovat vuorovaikutuksessa ennustettavissa olevilla tavoilla ja tuottavat klustereita ominaisuuksia, jotka vahvistavat toisiaan.

Esimerkiksi mikrotietokonealalla tehokkaimmat yritykset pystyivät tekemään nopeita päätöksiä.48 Heidän kykynsä siihen perustuivat useisiin toisiaan vahvistaviin toimintoihin. Päätöksenteko oli järkevää ja analyyttistä, ja se perustui useisiin vaihtoehtoihin ja reaaliaikaiseen käyttötietoon. Viestintä oli avointa ja laajaa, ja keskustelut perustuivat jaettuihin ajatuksiin, yhdistettyihin tietoihin ja muutamien luotettujen neuvonantajien harkintaan, mutta toimitusjohtajalle annettiin lopullinen valta. Organisaation oppiminen ohjasi pääasiassa ulkoista skannausta ja hakua. Tässä on tärkeä viesti johtajille. Aivan kuten hallinto- ja toimintaprosessien on oltava toisiaan täydentäviä ja tukevia, samoin kuin käyttäytymisprosessien.

Valitettavasti johtajat usein olettavat, että työprosessien uudelleenjärjestelyihin tai uudelleenjärjestelyihin liittyy samanaikaisia, käytännössä automaattisia muutoksia käyttäytymisessä. Tällaisia ​​muutoksia pidetään yleensä välttämättöminä onnistuneiden muutosten kannalta. Johtajien on ymmärrettävä, että onnistuneet parannusohjelmat edellyttävät nimenomaista huomiota organisaation ominaisiin päätöksenteko-, viestintä- ja oppimismalleihin. Työkaluja muutoksen stimulointiin ovat simulaatiot, harjoitukset, havainnot ja valmennus, joita voidaan käyttää yksilö- ja organisaatiotasolla.

Vaihda prosesseja

Muutosprosessin lähestymistapa, jonka juuret ovat strategisessa johtamisessa, organisaatioteoriassa, sosiaalipsykologiassa ja liiketoimintahistoriassa, keskittyy tapahtumasarjoihin ajan mittaan. Nämä sekvenssit, joita kutsutaan prosesseiksi, kuvaavat sitä, miten yksilöt, ryhmät ja organisaatiot sopeutuvat, kehittyvät ja kasvavat. Muutosprosessit ovat nimenomaan dynaamisia ja aikojen välisiä. Toisin kuin suhteellisen staattiset muotokuvat työ- ja käyttäytymisprosesseista, ne yrittävät ”saada todellisuuden kiinni lennossa” .50 Esimerkkejä muutosprosesseista ovat organisaation elinkaari ja darwinilainen evoluutio.

Kaikilla muutosprosesseilla on useita ominaisuuksia. Ne ovat pitkittäisiä ja dynaamisia, ja ne on suunniteltu tarttumaan toimintaan sen edetessä. Kolme osaa on aina läsnä: "joukko lähtöolosuhteita, toiminnallinen päätepiste ja nouseva muutosprosessi." 51 Muutosprosessit vastaavat siksi kysymykseen: " Kuinka x päästä täältä sinne? " Usein tarinaa tai kertomusta tarvitaan johdonmukaisuuden ja prosessin taustalla olevan logiikan selittämiseksi.52 Useimmat muutoksen kuvaukset jakavat myös ajan laajoihin vaiheisiin. Jokainen vaihe koostuu toimintaryhmistä, joiden tavoitteena on suunnilleen samanlaiset tavoitteet, ja siirtyminen vaiheiden välillä voi olla sujuvaa tai myrskyistä.53

Muutostutkimuksissa on keskitytty neljään laajaan osa -alueeseen: luomiseen, kasvuun, muutokseen ja taantumiseen.54 Jokainen jakso edustaa kriittistä vaihetta yksilön tai organisaation elinkaaressa, ja ajan myötä elinkaaresta on tullut alan organisointikehys. . Tutkijat ovat kuitenkin jakautuneet tapahtumien rakenteeseen ja kulkuun ajan mittaan. Ensisijainen kysymys on, etenevätkö muutosprosessit asteittain - mitä Gersick on kutsunut ”hitaasti pieniksi mutaatioiksi” - vai vuorottelevien vakauden ja vallankumouksellisten muutosten jaksojen kautta.55 Lopulta valinta on perinteisten darwinilaisten teorioiden ja uudempi, välimerkitty tasapainokehys. Vaikka aiheesta keskustellaan edelleen, jälkimmäistä näkemystä tukevat todisteet kerääntyvät nopeasti.56

Muutosprosessit jakautuvat kahteen laajaan kategoriaan riippumatta niiden keskittymisestä: itsenäiset ja indusoidut. Itsenäisillä prosesseilla on oma elämänsä, ja ne etenevät sisäisen dynamiikan vuoksi. Kokonaisuus tai organismi kehittyy luonnollisesti ja omalla tavallaan. Joissakin tapauksissa muutoksen suunta on ennalta määrätty ja väistämätön. Toisissa siirtymäajat luovat muutosta, ja kokonaisuus voi kehittyä useilla odottamattomilla tavoilla. Edellisen luokan prosesseihin kuuluu organisaation kehitys epävirallisesta, yrittäjyyden aloittamisesta jäsentyneemmäksi, ammattimaisesti johdetuksi yritykseksi. Toisen luokan prosesseihin kuuluvat organisaation ja teollisuuden muutokset, jotka johtuvat vallankumouksellisista teknologian muutoksista.57 Selznick on havainnut, että molemmissa tapauksissa johtajien on oltava tarkkaavaisia ​​kehityksen polulle ja ajoitukselle: ”Tietyt ongelmatyypit näyttävät luonnehtivan vaiheita järjestön elämänhistoriaa. Näiden ongelmien ilmetessä organisaatio joutuu kriittisten poliittisten päätösten eteen. ”58 Asianmukainen toiminta riippuu suurelta osin käyttäytymisen sovittamisesta nykyisen vaiheen olosuhteisiin ja vaatimuksiin.59 Ilmiselvä esimerkki on tietämys, milloin ottaa käyttöön politiikkoja, menettelyjä, ja järjestelmät löyhäksi yrittäjäyritykseksi. Liian aikaisin, ja kasvu voidaan tukahduttaa liian myöhään, ja organisaatio on saattanut jo hallita.

Toisin kuin itsenäiset prosessit, indusoidut prosessit eivät tapahdu luonnossa, vaan ne on luotava. Kaikki suunnitellut muutostyöt kuuluvat siis tähän luokkaan. Vaikka ne käynnistyvät eri tavoin, tällaiset ponnistelut, kun ne ovat käynnissä, etenevät ennustettavissa olevassa järjestyksessä. Jokaisessa vaiheessa on omat haasteensa ja tehtävänsä, ja silmiinpistäviä yhtäläisyyksiä eri teoreetikkojen kuvauksissa. Indusoidut muutosprosessit jaetaan yleensä kolmeen perusvaiheeseen.60 Ensimmäinen on kyseenalainen ajanjakso, jolloin arvioidaan nykyinen tila ja käytetään energiaa hyväksyttyjen mallien poistamiseksi. Toinen vaihe on vuorovaikutus, kun vanhat tavat keskeytetään osittain ja uusia lähestymistapoja testataan ja kehitetään. Kolmas on vakiintumisen ajanjakso, jolloin uudet asenteet ja käyttäytyminen institutionalisoidaan ja hyväksytään laajasti. Jälleen on tärkeää, että johtajat kehittävät nykyiseen vaiheeseen sopivia toimia ja tietävät, milloin on aika siirtyä uuteen vaiheeseen. Esimerkkejä kolmiosaisista teorioista ovat Beckhardin ja Harrisin nykyinen tila, siirtymätila ja tuleva tila Lewinin ja Scheinin jäädyttäminen, muuttuminen ja uudelleen jäätyminen sekä Tichyn ja Devannan herääminen, mobilisointi ja vahvistaminen.61

Voimme siten luokitella muutosprosessit muutamaan yksinkertaiseen ulottuvuuteen: ne voivat olla itsenäisiä tai indusoituja, ja niihin voi liittyä hidas kasvava kehitys tai vuorottelevat vakauden ja vallankumoukselliset muutokset. Täydelliset prosessikuvaukset sisältävät myös vaiheiden tarkan järjestyksen, keston ja ajoituksen sekä toimintojen ja osallistujien luonteen ja määrän kussakin vaiheessa.62

Yhteenveto organisaatioprosesseista

Kolme suurta lähestymistapaa organisaatioprosesseihin on paljon yhteistä (katso ”Organisaatioprosessikehys”). Kukin näkee prosessit ajan mittaan kehittyvinä aktiviteetteina, joihin liittyy monia ihmisiä. Jokainen sisältää toistuvia, ennustettavia sekvenssejä tai kuvioita. Ja jokainen lähestyy kokonaisvaltaisesti ja ryhmittelee yksittäiset toimet ja päätökset johdonmukaisesti ja loogisesti. Jälkimmäinen laatu on erityisen tärkeä, koska se viittaa siihen, että prosessit tarjoavat johtajille tehokkaan integrointivälineen, tavan yhdistää erikoistuneet, segmentoidut tehtävät suuremmille organisaatiotarpeille.

Organisaatioprosessien kehys

Työprosessit Käyttäytymisprosessit Vaihda prosesseja
Määritelmä & härkä Toimintojen sarjat, jotka muuttavat panokset tuotoksiksi & härkä Laajalti jaetut käyttäytymismallit ja toimintatavat/vuorovaikutus & härkä Tapahtumasarjat ajan mittaan
Rooli & härkä Suorita organisaation työ & härkä Havaitse ja muokkaa tapaa tehdä työtä vaikuttamalla yksilöiden ja ryhmien käyttäytymiseen & bull Muuta organisaation laajuutta, luonnetta ja identiteettiä
Tärkeimmät luokat & bull Toiminnallinen ja hallinnollinen & härkä Yksilöllinen ja ihmissuhde & härkä Itsenäinen ja indusoitu, inkrementaalinen ja vallankumouksellinen
Esimerkkejä & bull Uusi tuotekehitys, tilausten täyttäminen, strateginen suunnittelu & härkä Päätöksenteko, viestintä, organisaation oppiminen & härkä Luominen, kasvu, muutos, lasku


Näistä samankaltaisuuksista huolimatta nämä kolme prosessityyppiä sieppaavat erilaisia ​​organisaatioilmiöitä ja niitä voidaan parhaiten katsoa täydentävinä palasina suuremmasta palapelistä. Ne voidaan itse asiassa yhdistää yhdeksi kehykseksi, joka sisältää sekä poikkileikkauksia että dynaamisia elementtejä. (Jos haluat nähdä yhtenäisen muotokuvan organisaatioista kokoelmina ja prosessien heijastuksina, katso ”Organisaatioprosessien kaavio”.)

Kaavio organisatorisista prosesseista


Organisaatioiden prosessinäkymä tarjoaa useita etuja. Ensinnäkin se tarjoaa yrityksen eriytetyn mallin, mutta tekee sen tavalla, joka tekee täytäntöönpanon analysoinnista helpompaa ja selkeämpää. Toisin sanoen, jos organisaatiot ovat "järjestelmiä työn saamiseksi", 63 prosessi antaa hienon kuvauksen keinoista. Toiseksi kaavio ehdottaa läheisiä yhteyksiä erityyppisten prosessien välillä ja turhaa analysoida niitä erikseen. On poikkeuksellisen vaikeaa - ja joskus mahdotonta - ymmärtää tai muuttaa yhtä prosessia ottamatta ensin huomioon muita, joista se riippuu.64

Ehkä tärkein johtajille, prosessinäkymä organisaatioista muuttaa sekä analyysin että toiminnan painopistettä. Liian usein johtajien ensimmäinen vastaus ongelmiin on kiinnittää vastuu yksilölle tai osastolle. Koska prosessit kuitenkin muodostavat suurimman osan organisaatiotoiminnasta, ne ovat usein todellisia vaikeuksien lähteitä. Vastuullisuuden on siksi siirryttävä korkeammalle tasolle: niille, joilla on riittävän laajat valvonta -alueet valvoakseen kokonaisia ​​prosesseja. Tämä periaate on jo pitkään ollut keskeinen osa laatuliikettä, jossa sitä on sovellettu operatiivisiin prosesseihin. Edelliset väitteet viittaavat siihen, että johtajien on oltava yhtä tarkkaavaisia ​​hallinto-, käyttäytymis- ja muutosprosesseihin. Pääsääntöisesti vastuu näistä prosesseista on siirrettävä yrityksen ylemmille jäsenille.

Myös lähestymistapoja organisaation suunnitteluun on muutettava. Useimmat aiheeseen liittyvät tekstit keskittyvät tehtäviin ja rakenteisiin, ja niissä käsitellään yksityiskohtaisesti rooleja, tehtäviä, tasoja ja raportointisuhteita.65 Ne sanovat suhteellisen vähän prosesseista tai siitä, miten työ todella tehdään. Epäsuora argumentti näyttää olevan, että organisaation suunnittelu on suurelta osin arkkitehtuurikysymys: piirrä oikeat laatikot ja yhdistä ne asianmukaisesti. Prosessinäkymä viittaa siihen, että organisaation toimintaan olisi kiinnitettävä paljon enemmän huomiota ja että suunnittelutyöt olisi aloitettava huolehtimalla prosesseista ja vasta myöhemmin siirtymään tarvittaviin rakenteisiin.

Lopuksi tämä lähestymistapa viittaa siihen, että johtajat ovat jatkuvasti mukana organisaatioprosesseissa. Tuloksena on herkkä tasapainotus. Toisaalta johtajia rajoittavat kohtaamansa prosessit, heidät pakotetaan työskentelemään rajojensa sisällä ja esiasetetut toimenpiteet saadakseen asiat hoidettua. Toisaalta he yrittävät vaikuttaa ja muuttaa näitä prosesseja hyötyäkseen. Tämä jatkuva siirtyminen "valtiomiehestä" "pelimieheksi" tekee johdosta niin haastavan tehtävän.66 Se ehdottaa myös toista, aivan erilaista sanan käyttöä prosessit.

Johtamisprosessit

Johtamista kuvataan usein taiteeksi saada asiat hoidettua. Mutta koska organisaatiot ovat monimutkaisia ​​sosiaalisia instituutioita, joilla on laajalti jaettu vastuu ja resurssit, yksipuolinen toiminta riittää harvoin.67 Johtajat viettävät siksi suurimman osan ajastaan ​​työskentelemällä muiden ihmisten kanssa ja heidän kauttaan.68 He kohtaavat erilaisia ​​haasteita: miten saada organisaatio etenee haluttuun suuntaan, miten saada kriittisten yksilöiden uskollisuus ja tuki ja miten harmonisoida erilaisia ​​ryhmän etuja ja tavoitteita. Laajimmassa merkityksessä nämä ovat prosessikysymyksiä: ne liittyvät siihen, miten asiat tehdään, eikä ideoiden tai politiikkojen sisältöön tai sisältöön.

Toteutuksen mekaniikka on siis tämän prosessien määritelmän ytimessä. Pääpaino on tavassa, jolla johtajat organisoivat aktiviteetteja ja tapahtumia ja ottavat muita mukaan tehtäviin haluttujen tavoitteiden saavuttamiseksi (katso ”Kuvaukset johtamisprosesseista”). Toiminta on avain, ja prosessi rinnastetaan epäsuorasti ammattitaitoiseen käytäntöön. Ei ole yllättävää, että tätä termin käyttöä esiintyy monissa ammateissa, joissa tarvitaan taiteellisuutta, subjektiivisuutta ja varovaista syrjintää. Esimerkiksi arkkitehdit osallistuvat suunnitteluprosessiin, tutkijat käyttävät tieteellistä prosessia ja psykologit osallistuvat neuvontaprosessiin. Johdon tavoin jokainen toiminta sisältää monimutkaisia, ehdollisia valintoja siitä, miten aikomukset voidaan parhaiten muuttaa tuloksiksi.

Kuvaukset johtamisprosesseista

& härkä ”Hallitseminen on sosiaalinen prosessi. Se on prosessi, koska se sisältää joukon toimia, jotka johtavat tavoitteiden saavuttamiseen. Se on sosiaalinen prosessi, koska nämä toimet koskevat pääasiassa ihmisten välisiä suhteita. ”
W.H. Newman, C.E. Summer ja E.K. Warren, The Process of Management (Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1972), s. 12.

& härkä ”Ehdottaessaan muutosta johtoryhmän palkkarakenteeseen, asettamalla prioriteetteja eri liiketoimintayksiköille, lujittamaan tarpeettomia toimintoja tai valmistautumaan tehtaiden sulkemiseen, ylimmän johdon tietoiset ajatukset ovat etusijalla muutoksen tai päätöksen täytäntöönpanoprosesseissa. : 'Ketkä ovat keskeisiä toimijoita täällä, ja miten saan heidän tukensa? Kenen kanssa minun pitäisi puhua ensin? Pitäisikö minun aloittaa hankkimalla tuotantoryhmän panos? Millaisen signaalin se lähettää markkinointihenkilöille? Minulla ei ole varaa menettää sitoutumistaan ​​tulevissa keskusteluissa markkinastrategiastamme. ”
D.J. Isenberg, ”Kuinka ylimmän johdon ajatukset”, Harvard Business Review, osa 62, marraskuu –joulukuu 1984, s. 82 �.

& bull ”Suurin osa yleisen johdon kirjallisuudesta on erottanut [toimitusjohtajan tehtävän] asemalliset näkökohdat johtotehtävistä. Positiokehyksissä johtamisen ongelmaa kuvataan siten, että yritys saadaan paikasta toiseen. … Johtamiskehyksessä huomio kiinnitetään tavoitteiden kehittämiseen, resurssien jakamiseen ja yksilöiden ponnistelujen yhteensovittamiseen tiettyjen tavoitteiden ja kohdentamismallien saavuttamiseksi. Johtamispuitteet keskittyvät enemmän johtamisprosessiin kuin yrityksen yleiseen suuntaan. ”
J. L. Bower ja Y. Doz, ”Strategian muotoilu: sosiaalinen ja poliittinen prosessi”, julkaisussa D.H. Schendel ja C.H. Hofer, toim., Strategic Management (Boston: Little, Brown, 1979), s. 153.

Johtamisprosesseihin liittyy kuitenkin muita komplikaatioita. Monet tutkijat ovat yhtä mieltä siitä, että ”organisaatiot… ovat pohjimmiltaan poliittisia kokonaisuuksia”, 69 jotka koostuvat erilaisista ryhmistä, joilla on omat intressinsä ja jotka joutuvat ristiriitaan esityslistan ja resurssien vuoksi.70 Tällaisissa olosuhteissa menestyvien johtajien on kohdistettava ja yhdenmukaistettava kilpailevia etuja ja samalla kehitettävä sitoutumista ja motivaatiota . Taitavat johtajat käyttävät siksi suhteellisen vähän aikaa ultimaattien laatimiseen tai suurten päätösten tekemiseen. Pikemminkin he harjoittavat poikkeuksellisen paljon pirstoutuneita toimintoja, jotka käsittelevät kiireellisiä kysymyksiä tai pieniä suurempia ongelmia.71 Usein prosessi vaatii ihmissuhdeverkkojen rakentamista ja käyttöä sekä "taitavaa ohjaamista" poliittisten esteiden voittamiseksi.72

Johtajien haasteena on siis muotoilla, kehittää ja ohjata organisaatiotaan sanoilla ja teoilla, jotta suurempia tavoitteita voidaan saavuttaa. Heidän käyttämänsä lähestymistavat - jotka olivat aikoinaan hallinnollisia käytäntöjä käsittelevien kurssien aihe - ovat johtamisprosesseja. Niiden taustalla on logiikka, joka jää helposti huomiotta, kun tutkijat keskittyvät erillisten tehtävien ja toimintojen taksonomioihin sen sijaan, että yhdistäisivät säikeet.73 Lisäksi koska nämä prosessit vaativat joustavuutta ja herkkyyttä kontekstiin, ne harvoin avautuvat samassa järjestyksessä tai säilyttävät sama hahmo joka tilanteessa.74

Johtamisprosessien empiiriset tutkimukset jaetaan kahteen laajaan luokkaan. Yksi ryhmä on käyttänyt antropologista lähestymistapaa, jossa keskitytään yksittäiseen esimieheen toiminnassa ja kuvattiin elävästi hänen käyttäytymistään. Liiketoimintapolitiikan tapaustutkimukset kuuluvat tähän luokkaan, samoin kuin sisäpiiriläisten tai toimittajien tutkimukset, jotka ovat päässeet epätavalliseen pääsyyn yritykseen. Tällaiset vivahteikkaat, kuvioidut kuvaukset tarjoavat korvaamattoman käsityksen hallintoprosesseista, mutta sallivat vain vähän yleistyksiä.

Toinen empiiristen tutkimusten ryhmä, yleensä tutkijat, on pyrkinyt laajempiin johtopäätöksiin. Yleensä he ovat tarkastelleet muutamien johtajien aikasitoumuksia ja toimintaa, ryhmitelleet ne luokkiin tarkoitusten ja tavoitteiden mukaan ja sitten soveltaneet prosessinäkökulmaa. Tätä kirjallisuutta hallitsevat kolme laajaa prosessia: suunnan asettaminen, neuvottelu ja myynti sekä seuranta ja valvonta.

Suunnan asettamisprosessit

Suunta -asetus, laajalti tunnustettu johtotehtävä, on esiintynyt jossain muodossa useimmissa empiirisissä johtamistyön tutkimuksissa.76 Siihen kuuluu organisaation kurssin kartoittaminen ja sitten tuen mobilisointi ja varmistaminen yhdenmukaisuudesta ilmoitettujen tavoitteiden kanssa. Kotterin kuvaus siitä, miten pääjohtajat kohtasivat tämän haasteen, on edustava.77 Kaikki hänen tutkimansa johtajat aloittivat kehittämällä esityslistan, keräämällä tietoja monista eri lähteistä ja sitten omaksumalla ne ja muodostamalla muutamia laajoja työntöjä tai yleisiä tavoitteita. Sitten he työskentelivät ahkerasti kehystääkseen viestejä käyttämällä erilaisia ​​viestintävälineitä ja mahdollisuuksia varmistaakseen, että organisaation jäsenet kehittävät yhteisen käsityksen uusista tavoitteista. Usein nämä toimet tapahtuivat organisaation suunnittelu- tai tavoitteiden asettamisprosessin laajojen parametrien puitteissa, vaikka suuri osa työstä oli epävirallista ja jäsentämätöntä, räätälöity johtajan ainutlaatuisen taidon ja tilanteen erityisvaatimusten mukaan. Gabarro ja Simons päätyivät samanlaisiin johtopäätöksiin tutkimuksissaan uusien johtajien "ottamisesta vastuulle", jossa yksilöllinen johtamistoiminta yhdistettiin vakiintuneisiin organisaatioprosesseihin.78

Yhdessä nämä empiiriset tutkimukset ovat osoittaneet, että suunnanmuodostusprosesseissa on useita osia: organisaatiosta ja sen ongelmista oppiminen monenlaisten vuorovaikutusten, arviointien ja jatkuvan koetuksen laatimisen pohjalta, jota johtajan toimikauden aikana on noudatettava tietoisen pohdinnan ja intuitiivisen kokemusta ja yksilöiden yhdistämistä viestinnän, motivaation, palkintojen ja rangaistusten avulla, usein käyttämällä uusia tai vakiintuneita organisaatioprosesseja. Johtaja tekee kriittisiä prosessivalintoja, joita tietolähteitä on käytettävä, mitä viestintävälineitä ja tukijärjestelmiä korostettava ja mitä lähestymistapoja käytetään aloitteiden muotoilussa, testaamisessa ja tarkistamisessa.

Neuvottelu- ja myyntiprosessit

Kun johtaja on asettanut suunnan, neuvottelu- ja myyntiprosessit ovat välttämättömiä työn saamiseksi. Ne toimivat kahdessa suunnassa, vaaka- ja pystysuunnassa. Koska horisontaaliset virrat yhdistävät useimpien osastojen toiminnan, työntekijät luottavat usein olennaisiin palveluihin ja tietoihin työryhmien ulkopuolisilta henkilöiltä.79 Näissä suhteissa ei yleensä ole virallista auktoriteettia, ja johtajien on käytettävä muita keinoja saadakseen aikaan yhteistyötä. Tämä edellyttää yleensä yhteysverkoston rakentamista ja sen jälkeen työskentelyä sopivien henkilöiden kanssa neuvotellakseen "kauppaehdoista" nykyiselle ja tulevalle vuorovaikutukselle.80 Erilaisia ​​lähestymistapoja käytetään tuen saamiseen, mukaan lukien suosion saaminen, riippuvuuden luominen, quid pro quo's, ja houkutteleva pakottaviin organisaation tarpeisiin.

Onnistuneet neuvottelut edellyttävät ymmärrystä ”muiden vahvuuksista ja heikkouksista, heille tärkeistä suhteista, heidän asialistastaan ​​ja prioriteeteistaan”. tarpeisiin. Sayles, joka on tehnyt laajimman tutkimuksen näistä prosesseista, totesi, että ne aloitettiin yleensä ”lähetystyöllä”, jossa potentiaaliset ostajat ja myyjät tunnistettiin tulevaa käyttöä varten. niin monia eri luokkia. Kaikki edellytti kuitenkin ammattitaitoista myyntitaitoa: kykyä kiinnostaa ulkopuolisia hankkeeseen, saada poikkeuksia henkilöstöryhmiltä ja vakuuttaa tukiasiantuntijat investoimaan aikaa ja resursseja. Tästä syystä kriittisimmät prosessivalinnat sisälsivät kehystyksen ja esityksen: päätettiin, kuinka pyytää apua ja esittää ehdotuksia tavalla, joka houkutteli muita, mutta joka kuitenkin täytti perustavoitteet.

Myynti vaaditaan myös pystysuunnassa. Keskijohtojen on tavallisesti vakuutettava esimiehensä ehdotustensa arvosta, jos he toivovat näkevänsä heidät sellaisina, he laativat hankkeita korostaakseen kiireellisyyttä ja tarvetta, niputtaakseen ne tavalla, joka lisää hyväksymisen todennäköisyyttä, ja kokoamaan koalitioita uskottavuuden lisäämiseksi ja tuki.83 Tämä toiminta ei rajoitu keskijohtoihin. Toimitusjohtajat harjoittavat laajasti myyntiä, sillä se on usein ainoa tapa saada hyväksyntä strategioistaan ​​ja suunnitelmistaan.84

Valvonta- ja ohjausprosessit

Kun toiminta on käynnissä, johtajat osallistuvat kolmanteen prosessiin, jonka tarkoituksena on varmistaa, että heidän organisaationsa toimivat suunnitellusti. Tällaiset valvontatoimet ovat välttämättömiä, koska liiketoimintaympäristöt ovat luonnostaan ​​epävakaita ja aiheuttavat kaikenlaisia ​​odottamattomia shokkeja ja häiriöitä. Valvonta- ja ohjausprosessit havaitsevat häiriöitä, aloittavat korjaustoimenpiteet ja palauttavat organisaation aiempaan tasapainoon.85 Tyypillisesti johtajat aloittavat pyrkimyksellä tunnistaa ongelmat ja muotoilla ne selkeästi, minkä jälkeen koettimet selvittävät ongelmien tarkan luonteen ja taustalla olevat syyt.86 He keräävät tietoja omien kontaktiensa, muiden yhteystietojensa, havaintojensa ja ennätystarkastustensa kautta.87 Toisinaan he käyttävät muodollisia organisatorisia prosesseja, kuten useammin varianssiraportointia, tehokas seuranta ei ole rutiininomaista ja suoritetaan osana muuta jatkuvaa vuorovaikutusta.88 Tässä kriittisissä prosessivaihtoehdoissa käsitellään tietolähteitä, pyydettäviä tietoja, esitettäviä kysymyksiä ja aikaa, joka kuluu ennen johtopäätösten tekemistä ja korjaavien toimenpiteiden aloittamista.

Johtamistaitojen uusiminen

Näillä kolmella prosessilla on erilaiset tarkoitukset, tehtävät ja kriittiset taidot (katso ”Johtamisprosessikehys”). Vaikka useimmat johtajat pitävät niitä erillisinä haasteina, syvemmällä tasolla heillä on paljon yhteistä. Kaikki riippuu rikkaasta viestinnästä, mallin tunnistamisesta, herkkyydestä suhteille ja ymmärryksestä organisaation valtarakenteesta. Ehkä tärkeintä on, että kaikki johtamisprosessit sisältävät yhteisiä valintoja siitä, miten ottaa muut mukaan ja liittyä heihin organisaation edetessä. Ne ovat johtajan käsityön ydin, ja niitä voidaan soveltaa yhtä tehokkaasti suunnan asettamiseen, neuvotteluihin ja myyntiin sekä seurantaan ja valvontaan.

Johtamisprosessien kehys

Suunnan asettamisprosessit Neuvottelu- ja myyntiprosessit Valvonta- ja ohjausprosessit
Tarkoitus & härkä Määritä organisaation suunta ja tavoitteet & härkä Hanki tarvittava tuki ja resurssit & härkä Seuraa käynnissä olevaa toimintaa ja suorituskykyä
Ensisijainen tehtävä & härkä Ohjelman laatiminen & härkä Verkoston rakentaminen & härkä Tietojen kerääminen
Kriittiset taidot & sonni Synteesi, prioriteettien asettaminen, viestintä & härkä Ajoitus ja sekvensointi, kehystys ja esittely & härkä Kyseenalaistaminen ja kuunteleminen, tietojen tulkinta


Muuttujia on vähän, mutta yhdistelmiä on käytännössä rajattomasti. Olipa kysymys mistä tahansa, kaikkiin johtamisprosesseihin kuuluu kuusi päävalintaa, jotka johtajan on tehtävä:

1. Osallistujat (Kenen mielipiteitä minun pitäisi kysyä? Ketä minun pitäisi kutsua kokouksiin? Kenen tulisi osallistua työryhmiin? Mitä ryhmiä pitäisi edustaa?)

2. Ajoitus ja sekvensointi (Ketä minun pitäisi lähestyä ensin? Ketä minun pitäisi kutsua seuraavaksi? Mitä sopimuksia minun pitäisi pyytää muiden edestä? Miten minun pitäisi vaiheistaa tapahtumat ajan mittaan?)

3. Kesto (Kuinka paljon aikaa minun pitäisi käyttää tiedonkeruuseen? Kuinka paljon aikaa minun pitäisi antaa yksilöille ja ryhmille tehtäviensä suorittamiseen? Miten minun pitäisi vauhdittaa tapahtumia vauhdin lisäämiseksi?)

4. Kehystäminen ja esittely (Miten kuvaan ja tulkitsen tapahtumia? Miten minun pitäisi lämmittää tai jäähdyttää asioita? Miten minun pitäisi laatia ehdotuksia esimiehille, alaisille ja vertaisille? Mitä kysymyksiä minun pitäisi kysyä saadakseni tietoja?)

5. Muotot (Pitäisikö minun tehdä pyyntöjä henkilökohtaisesti tai puhelimitse? Pitäisikö minun välittää tiedot puheiden, ryhmätapaamisten tai henkilökohtaisten kohtaamisten kautta?)

6. Tyyli (Miten minun pitäisi kannustaa muita yhteistyöhön? Miten minun pitäisi hyödyntää ja jakaa palkintoja ja rangaistuksia? Minkä sävyn minun pitäisi ottaa, kun olen tekemisissä esimiesten, alaisten ja vertaisten kanssa?)

Mahdollisia vastauksia on monia. Tämä lajike auttaa selittämään, miksi johtaminen, kuten monet muut ammatit, on edelleen enemmän taidetta kuin tiedettä.89 Valtavan epävarmuuden edessä johtajien on tehtävä monimutkaisia ​​valintoja, joilla on vain vähän ennakkotapauksia tai ohjeita, ja tuloksena olevat prosessit toistuvat harvoin tarkasti. Lisäksi näennäisesti pienillä prosessimuutoksilla voi olla suuria vaikutuksia. Muutokset sekvenssissä, kun yksi kriittinen henkilö tai osasto ottaa yhteyttä ennen toista, tai muodonmuutokset kirjallisilla muistioilla, jotka korvaavat kasvokkain tapaamiset, tuottavat usein dramaattisesti erilaisia ​​koalitioita ja tuloksia.90 Näiden erojen hienovaraisuus ja valtava valikoima mikä tekee johtamisprosesseista niin vaikeita hallita. Mutta ajattelemalla prosessiehtoja johtajat yhdistävät todennäköisemmin toimintansa haluttujen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Vaikutus toimintaan

Prosessin näkökulma täyttää tärkeän aukon. Suurin osa organisaatioita koskevasta tutkimuksesta joko käyttää erittäin tiivistettyjä käsitteitä, kuten strategiaa, tai keskittyy matalan tason taktiikoihin ja tehtäviin. Tutkijat jättävät usein huomiotta keskitien. Prosessit ovat sitä vastoin keskitason käsitteitä, jotka yhdistävät toiminnot yhtenäisiksi kokonaisuuksiksi, mutta tarjoavat kuitenkin hienorakeisen, eriytetyn näkökulman. Ne ovat myös luontaisesti dynaamisia. Koska prosessit kehittyvät ajan myötä, ne keräävät linkkejä toimintoihin, jotka usein menetetään staattisissa malleissa ja poikkileikkausanalyyseissä. Prosessimenetelmä kannustaa ajattelemaan tarinoissa tapahtumien sijasta, sopiva metafora on elokuva pikakuvan sijasta.91

Tästä syystä lähestymistapa on epätavallisen hyödyllinen täytäntöönpano -ongelmien ratkaisemisessa. Johtajat voivat ilmaista prosessin tarvittavat vaiheet ja parannukset. Sitä vastoin perinteiset luettelot rooleista ja vastuista jättävät niihin liittyvät toiminnot määrittelemättömiksi tai määrittelemättömiksi. Prosessin kannalta muotoiltujen työnkuvausten pitäisi siksi helpottaa kouluttamattomien henkilöiden siirtymistä uusiin työtehtäviin ja tarvittavien taitojen hankkimista.92 Johtajien olisi voitava keskittyä kyseenalaistamaan vertaisiaan ja alaisiaan asioihin, jotka liittyvät suoraan organisaation toimintaan.93 prosessien herkkyyden pitäisi antaa johtajille selkeämpiä ohjeita siitä, miten ja milloin he voivat tehokkaasti puuttua muiden työhön

Voimme yhdistää tärkeimmät organisaatio- ja johtamisprosessit yksinkertaiseksi, integroivaksi kehykseksi (katso ”Toimintakehys”). Kehys koostuu diagnostisista kysymyksistä, joiden avulla johtajat voivat arvioida oman ja organisaationsa toimintatapojen tehokkuutta. Esimerkiksi kysymys "Onko muutoksella selkeä syy, suunta ja tie?" pyytää johtajia määrittämään, onko tiettyyn muutosprosessiin suunnattu tehokkaasti suunta. Vastaavasti kysymys "Olemmeko saaneet tarvittavat sopimukset ja resurssit ylä- ja loppupään osastoilta?" arvioi, onko neuvotteluja ja myyntiä suoritettu tehokkaasti tietyssä työprosessissa. Yhdessä kysymykset muodostavat kohtuullisen täydelliset puitteet arvioinnille.

Toimintakehys


Kehyksellä on kaksi ensisijaista käyttötarkoitusta:

Ensimmäinen, Se voi auttaa johtajia päättämään missä, milloin ja miten he voivat puuttua organisaationsa toimintaan. Tätä varten heidän on työskenneltävä matriisin sarakkeiden alapuolella ja kysyttävä jokaisesta kysymyksestä vuorostaan ​​todennäköisen vaikeuksien lähde ja tunnistettava asianmukaiset korjaavat toimet. Ajattele esimerkiksi yritystä, jolla on asiakaspalvelun ongelmia. Koska asiakaspalvelu on toiminnallinen (työ) prosessi, ensimmäisen sarakkeen kysymykset antavat ohjeita. Jos vastaukset viittaavat siihen, että ongelmat voidaan jäljittää epäselviin tavoitteisiin, johtajien on käytettävä aikaa tavoitteiden asettamiseen ja selventämiseen. Jos ongelmat johtuvat alituisen suunnittelijan ja valmistushenkilöstön tuen puutteesta, johtajien on käytettävä aikaa osastojen välisille neuvotteluille ja myyntityölle. Jos ongelmat merkitsevät hidasta ja vähäistä asiakaspalautetta, johtajien on päivitettävä tietojen seuranta- ja keräysprosesseja.

Johtajat voivat käyttää samaa lähestymistapaa vähemmän konkreettisiin prosesseihin, kuten päätöksentekoon. Oletetaan, että päätöksenteko on tällä hetkellä seurakunnallista ja mielikuvituksetonta, ja johtajat ovat päättäneet parantaa prosessia kannustamalla eri mieltä olevia ja rakentavia konflikteja. Edistys on kuitenkin ollut hidasta. Koska päätöksenteko on käyttäytymisprosessi, johtajien tulisi käyttää toisen sarakkeen kysymyksiä ongelman diagnosointiin. Jos vastaukset viittaavat siihen, että vaikeudet voidaan jäljittää epäselviin käsitteisiin (esim. "Emme tiedä miten erottaa rakentava ja tuottamaton konflikti"), johtajien tulisi keskittyä parempaan suunnan asettamiseen. Jos vaikeudet heijastavat taustalla olevia erimielisyyksiä halutun käyttäytymisen sopivuudesta (esim. "Olemme kohtelias yritys emmekä näe syytä kiistellä keskenään"), johtajien tulisi keskittyä uusien lähestymistapojen myyntiin. Jos vaikeudet johtuvat huonosta tietoisuudesta nykyisistä käytännöistä (esim. "Meidän ei tarvitse tehdä mitään toisin, koska viihdymme jo eri näkökulmista ja keskustelemme perusteellisesti"), johtajat tarvitsevat terävämpää reaaliaikaista palautetta ja seurantaa. Myös tässä matriisi tarjoaa johtajille tehokkaan linssin ongelmien taustalla olevien lähteiden tunnistamiseksi ja vastausten muotoilemiseksi prosessin kannalta.

Toinen, matriisi auttaa johtajia tunnistamaan omat vahvuutensa ja heikkoutensa. Koska suunnan asettaminen, neuvottelu ja myynti sekä seuranta ja valvonta ovat hyvin erilaisia ​​prosesseja, harvat johtajat ovat yhtä taitavia kaikissa kolmessa. Yksi tapa tunnistaa työtä tarvitsevat alueet on, että johtajat kulkevat matriisin rivejä pitkin ja esittävät asiaankuuluvia diagnostisia kysymyksiä erilaisista organisaatiotoiminnoista.

Esimerkiksi suunnatakseen taitojaan johtaja voi tarkastella useita hänen hallitsemiaan operatiivisia prosesseja nähdäkseen, onko selkeät tavoitteet asetettu. kuvattiin ja ymmärrettiin selkeästi, ja ne voisivat arvioida useita nykyisiä muutosaloitteita nähdäkseen, ovatko muutoksen perustelut, suunta ja polut selkeitä. "Ei" -sarja peräkkäin tarkoittaa, että johtajan on parannettava suunnan asettamista. Kuten aiemmissa organisaatioprosessien arvioinneissa, johtajat voivat suorittaa nämä arvioinnit toimiessaan yksin toimistossaan, aiheeseen liittyvistä projekteista tai ohjelmista vastaavien johtajien tiimit voivat työskennellä ryhmissä tai kokonaiset yksiköt tai yksiköt voivat työskennellä yhdessä. Yleensä arviointiryhmän koon tulisi vastata tarkasteltavan prosessin laajuutta, ja mitä suurempi ryhmä, sitä todennäköisemmin tarvitaan muodollisia lähestymistapoja tiedonkeruuseen, kuten kyselytutkimukset, kyselylomakkeet ja diagnostiset asteikot.

On selvää, että prosessinäkökulmalla on paljon tarjottavaa. Se valaisee monia pakottavia organisaatio- ja johtamiskysymyksiä ja tarjoaa useita käytännön ohjeita. Tässä esitän lähtökohdan, taksonomian ja kehykset tärkeimpien prosessityyppien määrittelemiseksi, erottamiseksi ja luokittelemiseksi. Viisaasti käytettynä ne parantavat esimiesten kykyä tehdä asioita.


Katsaus: Nide 45 - Koulutus - Historia

Lähetä artikkeli

The Harvardin koulutuskatsaus hyväksyy tutkijoiden, tutkijoiden, poliittisten päättäjien, harjoittajien, opettajien, opiskelijoiden ja koulutuksen ja siihen liittyvien alojen tietoisten tarkkailijoiden lausunnot. Otamme mielellämme vastaan ​​alkuperäisiä tutkimus- ja teoriaraportteja sekä artikkeleita, joissa pohditaan opetusta ja käytäntöjä koulutusympäristöissä ympäri maailmaa.

Lisätietoja löytyy täältä.

Äänet koulutuksessa -blogi

Harvard Education Publishing Group & rsquos Äänet koulutuksessa blogissa on erilaisia ​​näkökulmia ajankohtaisiin koulutusaiheisiin, kuten rotuun ja tasa -arvoon, opettajan valmisteluun ja luokkahuoneharjoituksiin.

Tulossa pian

Ilmestyy neljä kertaa vuodessa Harvardin koulutuskatsaus tarjoaa tieteellisiä mielipiteitä ja tutkimusartikkeleita koulutuksen tärkeimmistä kysymyksistä.


Katsaus: Nide 45 - Koulutus - Historia

Yhdysvaltain opetusministeriö

Hanki uusin FERPA -sivusto osoitteesta https://studentprivacy.ed.gov/

Perhekasvatusoikeudet ja yksityisyyslaki (FERPA) (20 U.S.C. § 1232g 34 CFR Part 99) on liittovaltion laki, joka suojaa opiskelijoiden koulutusrekisterien yksityisyyttä. Laki koskee kaikkia kouluja, jotka saavat varoja Yhdysvaltain opetusministeriön sovellettavan ohjelman mukaisesti.

FERPA antaa vanhemmille tiettyjä oikeuksia lastensa koulutustietojen suhteen. Nämä oikeudet siirtyvät opiskelijalle, kun hän täyttää 18 vuotta tai käy lukiotasoa korkeampaa koulua. Opiskelijat, joille oikeudet ovat siirtyneet, ovat "kelpoisia opiskelijoita".

  • Vanhemmilla tai tukikelpoisilla oppilailla on oikeus tarkastaa ja tarkistaa koulun ylläpitämät oppilastiedot. Koulujen ei tarvitse toimittaa jäljennöksiä tietueista, elleivät vanhemmat tai oikeutetut oppilaat voi tarkistaa asiakirjoja esimerkiksi pitkän matkan takia. Koulut voivat veloittaa kopioista maksun.
  • Vanhemmilla tai oikeutetuilla oppilailla on oikeus pyytää koulua korjaamaan tiedot, jotka heidän mielestään ovat epätarkkoja tai harhaanjohtavia. Jos koulu päättää olla muuttamatta tietuetta, vanhemmalla tai oikeutetulla oppilaalla on sitten oikeus muodolliseen kuulemiseen. Jos koulu päättää kuulemisen jälkeen edelleen olla muuttamatta tietuetta, vanhemmalla tai oikeutetulla oppilaalla on oikeus tehdä lausunto, jossa esitetään hänen näkemyksensä kiistanalaisista tiedoista.
  • Yleensä kouluilla on oltava kirjallinen lupa vanhemmalta tai oikeutetulta oppilaalta, jotta he voivat vapauttaa kaikki tiedot opiskelijan koulutusrekisteristä. FERPA sallii koulujen kuitenkin luovuttaa nämä tietueet ilman lupaa seuraaville osapuolille tai seuraavin ehdoin (34 CFR § 99.31):
    • Koulun virkamiehet, joilla on oikeutetut kasvatukselliset edut
    • Muut koulut, joihin oppilas siirtyy
    • Määritetyt virkamiehet tarkastus- tai arviointitarkoituksiin
    • Sopivat osapuolet opiskelijalle annettavan taloudellisen tuen yhteydessä
    • Organisaatiot, jotka suorittavat tiettyjä opintoja koulun puolesta tai puolesta
    • Akkreditoivat organisaatiot
    • Täyttääkseen oikeuden määräyksen tai laillisesti annetun haasteen
    • Asianmukaiset virkamiehet terveys- ja turvallisuustilanteissa ja
    • Valtion ja paikalliset viranomaiset alaikäisten oikeusjärjestelmässä valtion erityislainsäädännön mukaisesti.

    Koulut voivat ilmaista ilman lupaa "hakemistotietoja", kuten oppilaan nimen, osoitteen, puhelinnumeron, syntymäajan ja -paikan, arvosanat ja palkinnot sekä osallistumispäivämäärät. Koulujen on kuitenkin kerrottava vanhemmille ja oikeutetuille oppilaille hakemistotiedoista ja annettava vanhemmille ja tukikelpoisille oppilaille kohtuullinen aika pyytää, että koulu ei paljasta heitä koskevia hakemistotietoja. Koulujen on ilmoitettava vanhemmille ja tukikelpoisille oppilaille vuosittain FERPAn mukaiset oikeutensa. Varsinaiset ilmoitusvälineet (erikoiskirje, sisällyttäminen PTA -tiedotteeseen, oppilaan käsikirjaan tai sanomalehden artikkeliin) jätetään kunkin koulun harkinnan mukaan.


    Katso video: Safety First Finnish